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HRoot专访重庆小康工业集团股份有限公司副总裁?#30053;?#26827;先生
2019-07-29
“?#24405;际酢薄ⅰ?#26032;零售?#34180;ⅰ?#26032;金融”等已在人们日常生活中普及开来,小康集团正致力于将“新制造”的概念带入用户的思维?#23567;?#21442;观小康集团金康SERES两江智能工厂时,这一点让记者深有体会。沿着地面感应轨道自动运输配件的机器人,安装汽车座椅的机械臂,模拟暴雨天气的防水测试……在以工业4.0标准打造的高智能化工厂中,“先体验、后定制、再交付”的新制造模式不再那?#21019;?#19981;可及。小康是一家?#35009;?#26679;的公司?这?#39029;?#31435;于1986年的公司,总部位于重庆,以生产弹簧产品起家,历经30多年发展,从弹簧产品到摩托车、整车,再到如今的发力重点——新能源汽车,在产业回归市场的大环境下,小康正在从传统制造企业向新制造企业转型。2019年7月,世界新能源汽车大会在海南博鳌落下帷幕,这次全球性会议进一步明示,新能源汽车产业正处于加速发展的阶段,整个汽车行业?#21363;?#20110;关键转折期。对于身处汽车产业链中的小康来说,转型自然迫在眉睫。转型路上的难关关于“新制造”的概念,小康创始人、董事长张兴海曾如此说道:“汽车新制造的主要含义是以用户为?#34892;模?#21046;造不一样的车,以满足不同的用户需求。传统汽车制造是基于产品为?#34892;?#24314;立制造平台,新制造是基于用户为?#34892;模?#20197;?#38469;?#21644;产品引领的大数据、智能化的制造平台;一个是以产品为?#34892;模?#19968;个是以用户为?#34892;摹?#27773;车新制造可?#36816;?#26159;一个全体系化、全生命周期的新的制造理念和体系。”也就是从过去的“千车一面”向“千?#30331;?#38754;”转型。牵一发动全身,企业发展?#34892;?#23548;向的完全转移,牵动的不仅是业务模式的改变,企?#30340;?#37096;组织结构、人才结构……都需要配合转型才能让企业以一个整体穿越转?#25512;凇?#29616;任小康集团副总裁的?#30053;?#26827;先生在小康发展的重要时期加入,负责小康的人力资源和IT两大职能模块。转型时期小康人力资源管理的现状与困?#24120;?#25670;在?#30053;?#26827;先生面前,亟待解决。小康将梦想从“造车、造更多的车、造更好的车”扩大到“成为全球智能汽车品牌企业?#20445;?#20854;中难关,不言自?#40140;?#21152;入小康之初,?#30053;?#26827;先生就触碰到第一个问题:语言。小康的转型发展少不了要招募各方人才,但人才不再如过去一般多来自重庆及周边地区,人才团队的背景逐渐走向多样化。?#30053;?#26827;先生来自中国台湾,最初,当公司同事聚在一起开会时,仍然习惯用重庆话沟通,初期还是有一段适应的过程,这对于听不懂重庆方言的其他同事来说也造成了沟通的不顺畅,也形成了无形的隔阂。慢慢地,人才队伍的多元化让小康意识到,业务发展国际化第一步就是改变语言习惯。不过才三年时间,现在一般开会普通话已经是标配,每逢正式大会,语言上使用中文英文交流已?#27801;?#24577;。语言上的统一标准只是基础,难的是人才管理。汽车新制造作为一个“全体系化、全生命周期的新制造理念和体系?#20445;?#20154;才管理体系需要与之同频。“同频”一词下包含的种种难处,?#30053;?#26827;先生体会深?#23567;?#36807;去整车生产时要经历冲压、焊接、涂装、总装等流程,需要培养手艺娴熟的操作员工;如今,数字化工厂建成投产后,一线操作工的岗位由机器取代,需要培养的是能够为机器设定程序的工程师。员工的技能结构发生了改变,人才需要新的培养方式。决心向高端智能车发展方向转型后,小康将企?#30340;?#37096;资源进行?#33487;?#21512;。整合后发现,现有人才储备不足以支撑新业务发展。随之而来的人才招募、保留、融合是一系列的难题。小康总部位于中国西部城市重庆,过去主要吸引来自于重庆及周边地区人才,如今想要吸引北上广深等东?#24247;?#21306;甚至境外人才在重庆发展,?#35759;?#19981;算小。“就薪酬方面来说,我们就要提供高于北上广深等城市企业的平均薪酬水准,因为这些人才决心在重庆工作生活,要付出的成本也很高。”过去的人才招聘方式渐渐不再通用。小?#30340;?#21069;在组织结构上主要有两大事业?#28023;?#20256;统汽油车与新能源汽车。作为整个集团的人力资源负责人,?#30053;?#26827;先生需要考虑到是否“一碗水端平?#34180;?#22312;小康原有的薪酬制?#35748;攏?#24456;难面面兼顾到所有岗位的市场水平,如何平衡这些差异,小康还在探索?#23567;!?#19968;个高级的人才,领军人物招进来之后怎么用好,相关的配?#23383;?#24230;要做一些改变,而这些改变,操作起来有一定的?#35759;取!?#36153;了一番心思招进来的人才马上面临另一个挑战:适应。小康是一个标准的民营企业,强调效率以及灵活弹性。但是?#24405;?#20837;小康的员工大多来自外资企业,与小康是完全不同的另一种工作模式。在外企工作过的?#30053;?#26827;先生完全理解这两种不同,“外资企业像一个烟囱一样,内部分工明确,每个人工作的?#27573;?#19981;见得会很广,但是会做的很深;但是在小康,员工的工作?#27573;?#20250;相对较广?#34180;>统略?#26827;先生自身来说,就要同时负责HR和IT两大模块。人才顺利融入小康文化中,是业务发展的助力。文化上的融合需要改变的是员工的思维方式,其?#35759;?#20174;小?#30340;?#37096;人才流动机制的实行中遇到的问题中可见一斑。无论是领导者还是员工本人都顾虑重重:领导者思维无法转变:部分管理者担心自己单位的人员流失影响业务的开展。各单位如果有人员流动过多,更多的做法是请人力资源部门增?#20445;?#32780;不是思考怎么会有这么高的人员流动。内部挖?#29301;?#20248;秀的人才谁都想要,造成内部挖角和人才竞争。员工本人的思想顾?#29301;?#36718;岗之后回不去怎么办?现任领导不同意怎么办?活水计划应聘不?#26174;?#20040;办?应聘上了如何处理好与现有领导的关系?短期工作的影响:流动前的工作交接,流动后的工作熟悉,会影响短期工作效率。会带来时间、培训错误工作等隐性成本。小康总部位于重庆,但是在海外多地设有机构,?#25300;?#20204;既要‘筑巢引凤’,吸引全球各地人才加入小康,又要‘引凤筑巢’,在人才聚集地建立机构,为充分发挥他们的才能创造条件。”但是就以小康在美国的公司来说,“他们的工作模式就与中国不同。美国同事想做的很多工作需要投入较多的时间与资源,虽然可能有一定价值,但是国内市场并不会等,所以做出来的东西很可能匹配不了市场需求。”这是工作理念上的差异。再者是小康在海外设立机构相当于是一种?#25300;?#21270;逆输出?#20445;?#35201;配合国内的市场操?#40140;?#20294;是在海外机构的人才来自于行业相对成熟公司,经验丰富,原有工作方式一定程度上经历过市场验证,坚持原有工作方式。但是对于小康来说,要在几年内就赶上行?#30340;?#20854;他企业积累数十年才达到的程度感到困难,必须改变员工原来的工作方式,“所以中间我们要花很多时间来做沟通?#34180;?#37319;访的时候,?#30053;?#26827;先生来的?#20173;?#23450;时间稍晚,坦言是在访谈一位要离职的员工,“他是?#26412;?#20154;,孩子要念书了,继续留在重庆他感觉?#35805;?#27861;兼?#24605;?#24237;。”现实中必然会面对人才离去的挫败感,但是不管是成就感还是挫败感,?#38469;?#29420;特的体验,“如果还是按?#23637;?#21435;的模式运作,很稳定,但是现在你的对?#30452;?#20102;,面对的是世界级对手了。”这些挑战也是?#30053;?#26827;先生所带领的人力资源团队现阶段所亟需解决的问题之一。“变道超车”背后的人才战略支持从传统的汽油车到新能源车、智能车型,从“弯道超车”到“变道超车?#20445;?#22312;与?#30053;?#26827;先生的对话中,他坦陈小康集团面临的困难,但与此同时,通过不断的摸索,小康集团人才管理的创新?#23548;?#20026;企业发展?#22363;?#19968;条逐渐清晰的前路。?#30053;?#26827;先生表示,新的业务板块是一个新开始,在招人时既要考虑到集团的平衡,又要考虑到业务的独特?#35029;?#19981;能总是用老一套的办法。因此,在?#38469;?#20154;才、专业人才方面,可以更多的从外部引进,通过招?#25216;际?#26041;面的领军人物,?#21019;?#39046;小康员工实现进一步发展。“当前?#38469;?#21457;展的太快,如果完全依靠内部培养,可能会缺乏时效性。在我们需要某个?#38469;?#30340;情况下,相关人才进入公司后立马就可以发挥其所长,带领我们前进。”对于经营管理人才,小康则更多通过内部培养。在内部人才的选拔、流动上,小康通过每年一次人才盘点工作,从“?#34385;?#24265;能绩”五个维度来识别高潜人才,力求识别出认同小康文化,具备小康所需要的能力、经验、知识的员工。对于公司内部空缺的关键核心岗位,则会通过公开竞聘的方式进行填补,力求建立可上可下、可进?#27801;?#30340;竞争流动机制,保证人才队伍的质量。“小康希望找‘志同道合’的人才。?#35009;?#26159;志同道合?在前两年,我们请咨询公司协助制定了《小康发展基本法?#32602;?#25226;小康是一家?#35009;?#26679;的公司,公司未来要做?#35009;矗?#38656;要?#35009;?#26679;的人才、组织形式等?#35760;?#26970;的描绘了出来。对我们来说,《小康发展基本法》不是只摆在那里而已,是拿出来用的。比如培训、选拔干部的标准、制定一个战略时需要确定方向,或者是组织架构设?#39057;齲?#22312;《小康发展基本法》中都得到体现。”在对外公开的《小康发展基本法》中,“超级人才资本”章节的第一节第一条就是“志同道合团队?#20445;?#23545;于?#35009;?#26159;志同道合的人才进行了描述:“小康人才首先要对我们的事业追求有认同感,心往一处想,劲往一处使;其次有共同的价值取向,建立背靠背的信任关系,抱团打天下;实现要我干,到我要干,再到我们一起干的团队文化转变。”对于比较难以考量的价值观方面,小康也通过具体的描述将其可操作化。“价值观怎么考核?我们会设立一个场景,每个季度针对不同层级和价值观的几个具体方面,比如?#24403;?#25913;变、超级奋斗等进行具体的行为描述。通过自评和上级评价,看看员工在价值观方面具体做了哪些事情,践行的程?#20173;?#20040;样。”本着?#23433;?#20026;我所有,但为我所用”的原则,无论是内部发展还是外部招聘、合作,只要是与小康“志同道合”的人才,都会得到小康的关注与重视。“在小?#30340;?#37096;,我们有一个用人理念叫做‘不为我所有,但为我所用’,这个理念我觉得很重要。小康认为,除了小?#30340;?#37096;的人才以外,我们的咨询公司、供应商、合作伙伴等的员工在某方面其实也是小康的人才。在我们当前还有所欠缺的方面,我们会与各大领域的知名企业合作,如果能够活用这些外部人才,就能够让他们也成为小康的人才。只不过与这些人才的合作方式不是劳务关系而是战略合作伙伴的关系。”面对“变道超车”的困难,小康灵活多样的人才策略成为了很好的应?#28304;?#26045;。但在与?#30053;?#26827;先生的对话中,他依旧表现出了相当重的危机感,“超级奋斗”的精神也从中得到了充分的体现。“过去,小康可能还是一?#19994;?#21306;性的公司,产品基本还是以商用车为主,而现在立马就要拥有走向全世界高端的产品。比如过去我们参加的是重庆市运动会,现在要参?#24433;铝制?#20811;了。如果我们的底?#29992;?#26377;别人厚,面对的对手也越来越?#30475;螅?#25105;们必须付出加倍的努力。如果努力的程度和对手相同,那就永远和对?#25509;?#24046;距。除去‘超级奋斗’外,现在小康也强调要‘智慧奋斗’,更努力并且以更好的方式方法完成任务。通过建立具备创新力、凝聚力、战斗力、执行力的‘四?#23567;?#22242;队,选定目标,并朝向目标迈进。”对于人才有着“超级奋斗”这样的高要求,自然也有相应的激励措施进行褒奖鼓励。小康通过薪酬体系、核心人才长期激励机制和正在搭建的事业合伙人等创新人才机制,?#27807;?#36229;级奋斗者能够脱颖而出。尤其是事业合伙人机制,在?#30053;?#26827;先生看来,这是小康非常有特色的激励制?#21462;!?#23567;康现在非常需要经营管理人才,过去一些公司给他们的定位是职业经理人,根据做任务的多少支付薪水和奖金。我们觉得这样的做法是从短期利益的角度考?#29301;?#20154;才很容易因为更多的薪资离开,这很可惜。小康希望透过事业合伙人机制,把这些经营管理者留下来。我们叫做‘共创、共担、共享’。除了一次分配,和部分公司有的二次分配外,小康针对事业合伙人进行股票溢价的长期激励,也就是股票增值权,我们称为三次分配。让他们觉得不是在帮老板干活,而是为自己创造收入,从为公司工作转变成为自己的事业奋斗。事业合伙人机制在内?#31185;?#23454;也是一种创业的概念,而且有公司?#26800;?#39118;险、提供资源。这样的机制下,事业合伙人也会对公司产生更高的认同感,并且在工作中更加从长期的角度考?#29301;?#32780;不仅仅是完成短期的任务、获得奖金。我们希望通过这样的机制让大家一同‘把饼做大’。?#26412;?#31649;有?#33487;?#26679;丰富的创新?#23548;略?#26827;先生仍表示:?#25300;?#20204;还没做到最佳?#23548;?#25105;认为在万里长征的过程中,这是一个动态调整的过程。虽然小康也有一些成功的经验,但还是在摸索中不断前进。”数字化是文化变革的触媒在“变道超车”的过程中,数字化转型是趋势也是必然,人力资源管理的数字化转型也已成为全球化关注点。秉持“业务数据化,数据业务化”的小康,认为人力资源管理的数字化转型是基于业务的数字化转型,而不是人力资源自身转型。?#30053;?#26827;先生认为数字化是文化变革的触媒,通过数字化转型,很多基础性事务不需要投入人力进行处理,人力资源部门有更多时间梳理自身与公司战略的关系、与组织的关系、与其他部门的联系。“过去还没有系统的时候,人力资源部门每个月会呈现离职率,人员的动态、学历结构等属于静态数据,这些?#38469;?#23545;过去的总结分析。我现在想做的人力资源转型,是希望决策能够更加及时,能够更好的进行事前防范。”先前的静态数据属于运营数据,有一定的参考?#35029;?#20294;也有相对的延迟性。现在小康希望能?#35805;?#20915;策前会遇到的一些问题提前统计出数据,这些数据叫做体验数据。“离职率的高低已经是一个事后的结果。如果我们从员工体验的数据看到员工在哪些事项上的触点,这些触点所?#20174;?#20986;来的一些问题就是一个信号,你大可以不用等到员工离职再做处理,从员工体验感知不好的时候就可?#28304;?#29702;。?#32972;略?#26827;先生希望数字化转型在更高的层面上能?#35805;?#21161;管理层进行决策,帮助高管转变角色以及工作模式的改变。对于人力资源数字化工作的理解,人力资源管理者要认识到数字化并不是把现有流程搬到数字化系统中,而是在数字化过程中,将现有的人力资源体?#21040;?#34892;转型升级。之所以现在人力资源部门还没有成为企业核心部门,?#30053;?#26827;先生认为主要原因是没有掌握业务部门的核心数据,“他们拿到的只是KPI(关键绩效衡量指标)中的PI(绩效衡量指标),没有K(关键),”对于人力资源部门来说,只会造成信息过载,产生困扰。人力资源管理者要想变被动为主动,要先考虑到谁是数据的使用者,才能知道需要掌握哪些数据和如何分析数据。“数据的使用者不外乎是管理者或员工,那你就要贴近业务。业务部门的核心工作,还有核心的关注思想是?#35009;矗?#25226;这些部门关键工作和任务进行梳理。然后思考现有人才能否支持这些工作,如果能?#35805;?#36825;些事情都理清,再反馈到人力资源管理体?#36947;錚?#20320;大概就会知道业务部门要?#35009;础!?#21542;则投入再多成本也只是无用功。?#30053;?#26827;先生认为现阶段小康可以做的事情有三个方面,一方面是现有人力管理者需要了解数字化转型的目的和意义,以及对于未来人才、?#38469;酢?#27969;程以及新的用工形式等趋势的理解;第二方面在于放眼外部,寻找能够引领数字化转型的领导者;第三方面,通过“汽车新制造”模式要求的数字化管理系统的应用,不仅让管理者能够获?#27599;?#36895;共享的信息,更需要管理者得到数字化管理系统的支持。搭载数字化平台,打通与业务部门、外部供应商,积极响应用户体验,实现“变道超车?#20445;?#26159;小康集团人力资源管理发展的方向,而对于整个人力资源行业,?#30053;?#26827;先生认为他的看法或许?#34892;?#28608;进?#34180;?#19981;管是数量、能力结构,或是人员的背景结构,未来的人力资源团队可能跟现在的组成有很大的不同。?#25300;?#26469;人力资源的组成人员应该是更加多元化的背景,人员流动性也更强。对于人力资源部门的人?#20445;?#25105;鼓励他们流动到IT、营销、业务等部门,同时其他背景的人员也更多的流动进人力资源部门。?#34180;?#21516;时,针对一些例行性的工作,我认为未来或许可以通过共享服务?#34892;?#26469;进行统一管理;或者通过委外的方式,实现更高的效率。未来一定要把人力资源的核心业务做好,非核心的业务剥离出去。真正人力资源的职能其实已经融入在每个业务部门里面。?#34180;?#26368;终极的趋势下可能是这样一种场景:人力资源部门分为tier 1 ,tier 2,tier 3。查薪水、请假等事务可以通过tier 1在线上完成,tier 2通过?#22987;?#25110;?#24378;?#25143;服务?#34892;?#26469;解答tier 1解决不了的问题,tier 3就针对那些极少的疑难?#21448;ⅰ?#25105;认为未来HR从事日常工作的人员数量会大大减少,更多时间将协助公司经营层在人力资源方面的决策参考以及业务单位的发展。”在整个汽车行业?#21363;?#22312;巨大压力与风险的关键时期,小康集团?#35009;?#20020;着自身的机遇与挑战。期待这个从重庆走到全球市场的集团能最终成功实现“变道超车?#34180;?#37319;编:Melody Raven采访时间:2019年6月?#30053;?#26827;先生简介?#30053;?#26827;先生现任重庆小康工业集团股份有限公司副总裁,分管人力资源和IT,在人力资源管理与企业运营领域有20余年经验,曾在IBM、安永等全球知名咨询机构担任咨询负责人,在九兴控股、其利工业等全球性上市集团公司从事管理工?#40140;?#20851;于重庆小康工业集团股份有限公司小康股份是一?#39029;?#31435;于1986年的民营制造?#25512;?#19994;,从一根弹簧,到一支减震器,到一台摩托车,到一辆汽车,公司正在?#23395;?#26234;能(电动)汽车的全球战略,正为打造成为具有全球化智能(电动)汽车特色的,由传统汽车制造型转型为以高科技引领型的智能(电动)汽车新制造企业的目标努力前进。员工近15000人,中国企业500强。2016年6月15日,公司在A?#27801;?#21151;上市,股票代码601127。
HRoot专访?#21487;?#20844;司执行副总裁,首席人力资源官方培德(Peter Fasolo)
2019-07-17
?#21487;?#20844;司在全球有约14万名员工,如此庞大的群体如何能凝聚成一股力量?#22771;可?#26377;赖于它的信条。?#21487;?#30340;信条是?#35009;矗克强?#22312;?#21487;?#32654;国总部办公楼墙上的使命宣?#35029;?#26368;初是?#21487;?#20844;司创始人的儿子罗伯特·伍德·?#24049;慚方?#20891;在1943年提出的。此后,“信条”一直伴随?#21487;?#21457;展,成为?#21487;?#34892;动的基石。随着?#21487;?#22810;年的发展,尽管信条的内容发生了与时俱进的改变,但其包含的价值观和关注的重点却始终如一。在信条中,?#21487;?#24378;调:对病人、医生、护士、?#25913;盖?#20197;及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责;关注我们的员工,尊重他们的尊严和价值;关注我们的社会和世界,积极支持社会发展,促进人类健康;最后,如果我们依照这些原则进行经营,股东们就会获得合理的回报。如何“关注我们的员工,尊重他们的尊严和价值?#20445;壳可?#26377;这样的定义:我们必须提供包容性的工作环?#24120;?#24182;将每一位同仁视为独立的个体。我们必须尊重他们的多样性、维护他们的尊?#24076;?#24182;赞赏他们的优点。要使他们对其工作有安全?#23567;?#25104;就感和使命?#23567;?#34218;酬必须公平合理,工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须支持员工的健康?#25176;?#31119;生活,并帮助员工履行他们对家庭的责任?#25512;?#20182;个人责任。必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备能力出众的领导者,他们的行为必须公正并符合道德。在?#21487;?#20013;国总部的会议?#20381;錚可?#20844;司执行副总裁、首席人力资源官方培德 (Peter Fasolo,以?#24405;?#31216;方培德)向记者介绍了在信条指引下,?#21487;?#20855;体为员工做了?#35009;础?#20154;才管理中的数字化运用?#21487;?#39640;度重视人才发展。随着新生代进入职场,?#21487;?#20063;与时俱进地制定吸引优秀人才的战略,对数字化工具的应用更是深入而丰富。对于在职员工,?#21487;?#20026;他们建立一个信息库,将员工的数据保存在一个全球?#27573;?#20869;?#38469;?#29992;的公司平台中,并由数据分析工具WorkforceDNA来进行分析。这些数据不仅仅是单?#24247;?#25551;述员工行为,更重要的是可以呈现预测结果,能够指导人力资源部门更好地立足于员工队伍的现状,响应各部门不同的需求,提出创新解决方?#31119;?#26377;针对性地帮助团队和个人实现未来发展。对于人才招聘与录用,?#21487;?#20351;用了专业的数据平台Shine,能够实时更新申请人的申请状态,使人才招聘的流?#35848;?#36879;?#40140;?#30003;请者可以通过Shine看到自己申请的进展,追踪申请动态,“就像追踪网上?#20309;?#30340;物流包裹一样。”?信息化引领社会经济发展已成趋势,紧跟数字化潮流发展正是踏浪而?#23567;?#20013;国在全球数字化发展中走在前沿,?#21487;?#22312;中国?#19981;?#26497;?#24403;?#36825;一?#39034;保?#22312;人力资源管理方面与时俱进。招聘人才时,?#21487;?#20250;分析?#35009;?#26679;的人才适合?#35009;?#26679;的岗位。在招聘过程中,?#21487;?#21033;用谷歌API(Google Jobs API)工具筛选出合适的求职者,将?#21487;?#30340;招聘信息推荐给他们,吸引他们来应聘空缺的?#25300;弧?#20026;了招聘更多元化以及更符合要求的人才,?#21487;?#20013;国还应用了商业写作增?#31185;?#21488;Textio,实时提醒招聘人?#20445;?#36991;免其发布?#24378;?#35266;的职务信息,帮助?#21487;?#20248;化发布的职务描述,?#27807;?#32844;务描述更具公平?#35029;?#23613;可能减少无意识的主观偏见。?#21487;?#20063;因此收到了更多具有不同背景申请人的简历,有利于增加团队的多样性与包容?#35029;?#25552;高人才招聘效率。同时,人工智能?#38469;?#36824;能在面试中发挥作用,帮助人力资源团队加强与求职者的互动,更好地评估面试者的表述等内容。人才管理的数字化应用已成为大势所?#40140;?#22312;此大环境下,?#21487;?#20445;持着高瞻的眼光,走在了数据化管理潮流的前?#23567;?#22312;未来,?#21487;?#24076;望在人才吸引、招募、留用和发展等阶段做得更好,从而有力地支持组织和业务长远发展,建立与维护?#21487;?#21644;员工之间的长期关系。?#25300;?#24341;千禧一代*大的优势之一就是我们的使命”方培德服务于?#21487;?#24050;经有十几年时间,亲历这些年?#21487;?#22312;人力资源管理方面面临的机遇和挑战。“与我最初加入?#21487;?#26102;相比,现在这里的工作环境变得更为多元和快节奏,主要原因是有了充满活力的千禧一代员工的加入。”千禧一代,包括95后等年轻员工对职场环境的影响越发深远。在?#21487;?#30340;员工年龄层中,人数增长最快的就是包括千禧一代的新生代员工。在过去的两年里,超过2万名千禧一代的新生代员工加入了?#21487;?#20165;在中国,超过80%的?#21487;?#21592;工属于千禧一代或者95后群体;在亚太地区,60%的员工?#38469;?#20110;千禧一代甚至更为年轻的群体。伴随着互联网?#27801;?#36215;来的新生代员工,乐于表达内心的诉求,包括他们需要?#35009;矗不妒裁?#26679;的工作环?#24120;?#20182;们有?#35009;?#20351;命,奋斗目标是?#35009;?#31561;等。?#21487;言?#24037;视为人力资源管理?#23548;?#20013;的内部“客户?#20445;?#24895;意为员工的发展创造更好的环?#22330;?#27491;是通过倾听员工的心声,?#21487;?#30340;人力资源管理?#23548;?#25165;能不断完善和优化。对于千禧一代,这群个性鲜明的年轻人希望?#19994;?#19968;个契合他们价值观的企业来实现职业抱?#28023;?#24076;望通过自己的贡献让世界变得更好。在医?#24179;?#24247;领域,方培德相信?#21487;?#23601;是这样的企业之一,致力于践行企业信条精神,融合关爱、科学与智慧,为人类健康事业的发展带来意义深远的改变。“?#21487;?#21560;引千禧一代*大的优势之一就是使命。很多员工,尤其是千禧一代员工常常与我分享,他们个人的奋斗使命与公司的远大使命是如此契合,这激励他们全情投入在医?#24179;?#24247;领域的工作,?#19981;?#26497;参与社区的志愿服务和公益活动,为全球患者和消费者的健康福祉带来积极影响。”方培德表示,?#21487;?#19982;社会企业合作的一个“?#21487;?D 打印儿童义肢爱心工作坊”项目,利用3D打印?#38469;酰?#20026;贫困或偏远地区?#34892;?#35201;的儿童制作义肢。通过这些公益活动,?#21487;?#30340;员工能够实现自我价值,进而回报社会,为社会做出自己的贡献。适合女性工作的理由?#25381;?#20026;最适宜女性工作的公司之一的?#21487;?#22312;招聘中坚持多元包容的原则,这是?#21487;?#22312;建立之初就定下的基?#40140;?30多年前?#21487;?#25104;立时,14名员工中,有8名是女性。现在,?#21487;?#21592;工中,女性和?#34892;?#30340;比例大致平衡,在高层管理中,女性比例超过30%。为了女性发展,?#21487;?#20154;力资源部门不断推出新项目。?#21487;?#26377;一个“WiSTEM2D女性支持计划 - 青年项目?#20445;?#22312;这个项目里,?#21487;?#32771;虑到青少年女学生、女大学生群体、以及职业女性等各个不同女性群体,为她们提供参与到科学、?#38469;酢?#24037;程、数学、制造和设?#39057;?#23398;科领域项目的机会。2019年3月,?#21487;?#22312;复旦大学宣布,将旗下的“全球女性科学家专项奖学金”推向中国的优秀女科学家。为了激励和促进科研领域女性领袖的发展,?#21487;?#35745;划通过奖励和资助职场中的女?#35029;?#24110;助尤其是科学、?#38469;酢?#24037;程、数学、制造和设?#39057;?#23398;科领域培养更多优秀的女性人才。在提升女性领导力方面,?#21487;?#25512;出了名为“Women’s Leadership & Inclusion”的项目,旨在增强公司内部女性员工的交流合作,开发自身潜力,建立关系资本。在培养自己的女性领导力的方式方法上,?#21487;?#20063;在不断创新,建立女性领导力支持网络。2018年,?#21487;?#21551;动了名为Vital Voices 100 Pro Bono的全新项目,帮助女性组建一个高效的组织,通过合作提高女性的领导能力。这个虚拟组织一般由4至6名?#21487;?#21592;工组成,通过为期10周的团队合作,人力资源部门发现,女性员工的领导能力能够得到大幅度的提高。还有一个为?#31246;?#21161;培养女性领导者而建立的项目叫做ASCEND。这是一个人才加速器,帮助?#21487;?#25366;掘出潜在的女性领导者,从而建立更?#30475;蟆?#26356;多样化的女性领导团队。关爱员工健康员工是公司的?#32856;唬?#20851;注员工的健康显得?#20219;?#37325;要。?#21487;?#33268;力于打造世界上最健康的工作团队。对于健康,?#21487;?#26377;着更加广泛的定义,?#25300;?#20204;定义的健康包括生理、精神、营养、能量、情?#40140;?#33041;力等全方面多维度的健康。顺应数字化?#39034;保?#25105;们采取了多种方式支持员工加强健康管理,帮助他们可以全身心地投入工作和生活。”过去几年,?#21487;?#31215;极号召员工多运动以保持健康,发起了全球计步挑战赛。通过一系列线上竞赛,帮助员工保持身心健康。通过数据分析,方培德发现,“中国员工是一群热爱运动,?#24403;?#20581;康的活力群体。在?#21487;?#20030;办的历届全球计步赛挑战中,中国员工总能拔得头筹,他们步数最多,达标速度也最快。”此外,?#21487;?#36824;为员工提供了可追踪健康状况的数字化健康平台Healthy & Me? 。在这个平台上,员工(及其配偶)可以通过进行健康评估,追踪自身健康状况,了解健康科普知识,预?#32487;?#26816;等,并能享受一定程度的医疗保险福利。?#21487;不?#26497;关爱员工的家庭健康。在?#21487;?#20844;司,不仅女性员工可以全身心地投入到新生儿的照料中,?#34892;?#21592;工同样可以享受育婴假期,共同?#20540;?#36131;任,悉心抚育新生命,?#23637;思?#24237;。在中国,?#21487;?#23459;布自2017年8月1日起,所有?#21487;?#22312;华子公司的正式员工都可以在生育或领养孩子的第一年内,享受至少8周的全?#25509;?#23156;假。对于普通员工,?#21487;?#30340;人力资源致力于通过多个项目,帮助员工拥?#34218;?#24247;的职业生涯和良好的财务状况,使他们能够在个人工作与家庭生活中保?#21046;?#34913;。对于管理层,?#21487;?#20250;对领导者进行评?#39304;?#20381;靠数据分析,评估管理层领导者业务管理和发展与?#21487;?#20449;条相符的程度,让信条能不被动摇地始终指引着?#21487;?#30340;发展。对于信条指引下的人力资源管理发展方向,在现有基础上,方培德认为,要做的和能做的还有很多。因为“没有每一位员工的努力与付出,?#21487;?#23601;无法达成我们的使命,履行我们的?#20449;怠G可?#30340;人力资源部门不仅关爱员工个人,支持员工的发展,也关爱员工的家庭。我也希望通过这份关爱,为员工带来更多的支持,能够看到我们的员工全身心投入工作,实现自己的目标,达成自己的使命。”采编:Melody、?#35299;?#37319;访时间:2019年6月方培德(Peter Fasolo)简介方培德现任?#21487;?#20844;司执行副总裁、首席人力资源官,负责全球人才管理、招聘、多元化、薪酬和福利、员工关系以及与公司有关的其他人力资源事务。他还是公司执行委员会成员、薪酬管理委员会成员以及养老金和福利政策委员会主席。?2004年,方培?#24405;?#20837;?#21487;?#20844;司,担任Cordis公司人力资源全球副总裁,之后,晋升为全球人才管理副总裁,负责管理团队绩效评估及其职业发展。2007年,他离开?#21487;?#20844;司,加入Kohlberg Kravis Roberts & Co.(KKR)并担任该公司下属投资组合公司首席人力资源官。2010年9月,方培德重?#30331;可?#20844;司并担任全球人力资源副总裁。方培德拥有超过25年的医?#24179;?#24247;行业跨国公司工作经验,曾在百时美施贵宝公司的制药、医疗器械以及消费品等业务单元的人力资源部门工作近13年。他?#27807;?#20219;美国华盛顿特区人力资源政策协会董事,并在2017年出任美国国家人力资源学院研究?#20445;?#20182;也是美国及国际一些公益组织董事会成员。?方培德拥有美国特拉华大学的组织行为学博士学位、?#36139;车?#26356;斯大学工业心理学硕士学位以及普罗维登斯学院心理学?#38590;?#22763;学位。?关于?#21487;可?#20844;司成立于1886年,是全球具综合性、业务分布?#27573;?#24191;的医?#24179;?#24247;企业,业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。总部位于美国新泽西州新布仑?#20219;?#20811;市,在全球60个国?#19994;?#21306;拥有260多家运营公司,全球员工超过13万人,2018年全球营收达816亿美元。?#21487;?#22362;信健康是活力人生、?#27604;?#31038;区和不断进步的基础。正因如此,130 多年来,?#21487;?#22987;终致力于推进健康事业,让人们在每个年龄段和每个人生阶段都保持健康。作为一家全球业务分布广泛、综合性的跨国医?#24179;?#24247;企业,?#21487;?#33268;力于用其广泛影响力去促进人类健康、建设更美好社会。?#21487;?#21162;力提高医药可及性和可负担?#35029;?#21019;造更健康的社区,让世界各地的人都能拥?#34218;?#24247;身?#27169;?#20139;受健康环?#22330;?#34701;合关爱、科学与智慧,为人类健康事业的发展带来意义深远的改变。1985年,作为改革开放以来首批进入中国市场的跨国企业,?#21487;?#22312;华成立了西安杨森制药有限公司。多年来,?#21487;?#19968;直致力于提供高质量的创新产品来满足不?#26174;?#38271;的医?#24179;?#24247;需求,为中国病患和消费者带来健康,建设健康中国。如今,?#21487;?#22312;中国的业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。目前,?#21487;?#22312;华共有16家运营子公司,在?#26412;?#19978;海、广州、苏州、西安等90多个城市,员工数约1万人。
HRoot专访?讯升亚太区&大中华区总裁陈玲生
2019-07-12
“猎头要像咨询顾问一样受人尊?#30784;笔裁?#26159;猎头?“有人说猎头是销售,有人说猎头是顾问,还有人说猎头是‘人贩子’、?#34218;欏?#25151;东……到?#36164;裁?#26159;猎头?我个人觉得猎头不是销售,只不过在国内大部?#33267;?#22836;公司的商?#30340;?#24335;下,营收指标造成了销售导向。在美国,猎头是一个非常受人尊重的职业,就像咨询顾问一样。这就是我们努力的目标。”在对讯升亚太区&大中华区总裁陈玲生先生的采访中,他给出?#33487;?#26679;的答案。猎头应该是怎样的形象?猎头行业的发展方向在哪儿?讯升在其中扮演了怎样的角色?在与陈玲生先生的交谈中,猎头行业的未来图景在他对当前市场的分析和对讯升的希冀中逐渐铺展开。“外?#23567;?#39046;导下的迅速发展美国加州大学洛杉?#26007;中?#25968;学/系统科学学士,美国加州大学伯克利?#20013;?#36816;筹学硕士;摩?#26032;?#25289;、AT&T贝尔实验室、西门子;中软国际、日立咨询、毕博管理咨询……采访前,陈玲生先生的履历引起?#24605;?#32773;的好奇:深厚的?#38469;?#32972;景,丰富的海外经验,?#35009;?#26679;的契机促使他转向了企业服务领域?这样的背景又会给猎头行业带来怎样的活力??#25300;?#30340;专业是理工科,毕业后理所当然的在美国找?#24605;际?#30456;关的工作,大部分中国人在美国做?#38469;?#23703;位也可?#36816;?#26159;最保险的‘铁?#38599;搿?#34429;然我在?#38469;?#23703;位做得很不错,但我?#19981;?#25361;战自?#28023;?#19981;满足现状。当工作没?#35009;?#25361;战,可以让人舒舒服服‘混日子’的时候,我就会觉?#26790;?#36259;。于是工作了大约15年后,我决定转型到非?#38469;?#39046;域,开始‘外?#23567;?#39046;导内?#23567;!?#38472;玲生先生自谦为“外?#23567;薄?#20294;恰恰因为以“外?#23567;?#33258;居和切入,形成了他对猎头行业的独特观察视?#29301;?#20197;及在讯升的管理中更多样化的方式方法。进入讯升的第一天,陈玲生先生就在员工大会上对员工们讲:“?#35009;?#26159;我的工作?我不是猎头,你们是猎头。那我要干?#35009;?#21602;?我是你们的教练、老师,给你们搭建平台,给你们领路。”陈玲生先生有一个“3L”原则:Listen、Learn、Lead。以“空杯”的心态去聆听和学习,同时把之前的管理理念、逻辑化思维和国际化视?#25353;?#20837;公司。“进入猎头行业时,我之前的经验带给我两点优势。一是?#20197;?#20316;为高端候选人,和全球五大高端品牌猎头公司顾问沟通时的体会和感受,专业的顾问能带给候选人非常好的体验;二是我作为企业的高管,在工作中使用猎头服务的经验,我知道客户对于猎头的期望是?#35009;础!本?#38472;玲生先生介绍,他刚刚加入讯升时,讯升在中国的业务很不好,整个猎头行业也处于初级?#32479;沙?#38454;段,因为行业门槛不高所以各方水平参差不齐。加入讯升时,陈玲生先生的想法就是将讯升打造成行?#30340;?#30340;标杆品牌。产品上讯升?#20113;还?#20026;标杆,要创造出行业新标准;服务上以海底捞为标杆,将服务做到极致。“猎头行业水平参差不齐,这是很好的机会。我带来了一些国际化的管理理念,这六年讯升发展的越来越好,朝着我们的目标前进,但路程还很长很艰?#36873;!?#38472;玲生先生笑道。成为咨询顾问,而不是销售猎头行业从业人员水平的良莠不齐也?#20174;?#22312;普通人对于猎头的印象上。在大众眼中,“销售”可能是最适合描述猎头的?#35270;鎩?#20294;就像文章开篇提到的,陈玲生先生并不这么认为。“如果猎头是销售的话,那谁是产品呢?候选人是产品吗?中国猎头行业主要采用按结果付费模式(Contingency)可能造成销售导向,但候选人绝对不是产品。猎头可能有点像‘婚介’,达成候选人?#25512;?#19994;双方的匹配,所以要双向服务,候选人也是服务对象。”猎头行业小知识Contingency:企业按结果付费,case可以交给多家猎头公司做Retainer:企业预付费,case只交给一家公司做在陈玲生先生看来,销售的模?#20132;?#36896;成这样一个问题,很多猎头的心态是只要候选人到岗、通过试用期就可以了,即使之后很快离职也与他无关。“这明显是有问题的。猎头是专业服务(Professional Service)行业,给客户寻猎人才时应该和给自己的企业寻找人才一样用心。如果你明知道候选人不一定适合这个企业,有很快离职的风险,但是为了赚取佣金还是强推,我觉得这样很不负责。我是个理想主义的人,我觉?#26790;?#20204;要对客户负责,对候选人负责。”本着理想主义的原则,陈玲生先生表示,讯升衡量成功的标准之一是“秋后算账?#34180;!?#35759;升衡量成功的标准不是招了多少?#25300;弧?#25910;了多少佣金,成功的标志之一是企业认可讯升的服务,因为讯升能够为企业的利益*大化着想,而不是卖简历、推销产品。我们更希望‘秋后算账’。若干年以后,看看讯升给客户找来的候选人中,发展成功、给企业带来价值的有多少。人究竟有没有找对?这个指标很有说服力,也是讯升追求的价值。如果候选人很快离职给企业带来了损失,那我们值得拿佣金吗??#34180;?#38500;了企业端,讯升的定位和服务理念还包括给两端的客户都提供极致的服务,让候选人觉得讯升是对他们的职业发展负责的,当他们有换岗需求时也可以信赖讯升。”陈玲生先生还介绍说,在很多发达国家,猎头就像咨询顾问一样是非常受人尊重的职业,这也是他希望能达到的结果。要做到这点,首先猎头从业者就必须提高自身的专?#30340;?#21147;。“猎头必须要专业。很多猎头只是搜寻简历四处推送,这样是没有价值的。在海?#32771;?#21382;之下,客户可能因为资源丰富所以很难拒绝,但这样的体验非常不好。如果每个猎头都像咨询顾问一样的专业,那么就会改变这个模式。我坚信中国的猎头行业未来会做到这一点。?#34180;?#35759;升无极限,有你更精彩”陈玲生先生的严要求、高期望也体现在讯升员工的身上。陈玲生先生坦?#35029;?#36825;几年来*大的挑战是“人?#20445;?#26368;?#26223;?#20043;处也是“人?#34180;!拔?#21152;入讯升后在人才培养上投入了很多的时间和精力,包括个人的指导、系统培训、在职培训等等。有时也‘恨铁不成钢’,也‘拔苗助长’,但这么多年过去了,我对讯升的员工感到非常?#26223;粒?#20182;们?#27801;?#20102;很多。不过依然不能自满,要向着成为标?#33487;?#19968;目标努力。”为?#31246;?#21161;员工更好的发展,讯升提出了“讯升无极限,有你更精彩”这一口号,通过为员工建设“职业发展不设限,沟通不设限,公司发展不设限,创新优化不设限”的环?#24120;?#35753;员工充分发挥。“就像前面提到过的,我的工作就是帮助员工搭建平台,如:管理平台、?#38469;?#24179;台、运营平台、文化价值观平台等,通过这些平台让员工充分发挥自己的潜力,选择走专业路线或是管理路线,实现‘不设限’的职业发展路径。”很多人会困惑:猎头是不是一个能终身发展的职业??#28304;?#38472;玲生先生表示:“任何职业都不是终身的,除非从业者特别热爱这一职业。在讯升遇到的困惑,在其他任何公司也都会遇到。职业是自己的,公司只是一个平台。没有终身发展的职业,只有能终身发展一个职业的人。”尤其面对千禧一代员工,在陈玲生先生看来,和互联网一起长大的千禧一代很有想法,更顾及工作与生活的平衡,对企业也有更多不一样的期望。“千禧一代希望企?#30340;?#32473;他们尊重、认可和更多的自由,让他们产生归属?#23567;?#25105;是50后,和我们的员工也会有代沟,也需要调整自己。我经常和HR交流,看如何才能更了解90后的需求,发挥他们的优势。其实,无论是70后、80后还是90后都具有潜力,只是需要通过不同手段进行激发,让每个人的潜力得到充分的发挥。”与人打交道的猎头行业自身更需要以人为本。除了?#23433;簧?#38480;”的舞台,陈玲生先生还表示,其它创新、有执行力的方法也是值得继续研究的课题。以国际化优势满足企业诉求人才对于企业要求不断提高的同时,企业对人才的需求也在发生着变化。作为连接人才与企业的媒介,猎头行业更要对双方的诉求进行?#20013;?#30340;关注与满足。“随着中国的经济体制和工业体系的成熟,当前中国企业的管理水平越来越高,对人才的要求也一直在提高。随着‘一带一路’的发展,更多的公司选择出海,对国际化人才的要求也大大提升。以前更多的是引进国外人才到国内,现在则是在国内培养国际化的人才进行外派,尤其是管理层岗位,对于人才的要求越来?#25509;?#22269;际接轨。”与之相对应的,企业对于人力资源服务机构的要求也水涨船高。“十年前,猎头行业做起来可能比?#20808;?#26131;,现在做猎头的?#35759;?#22312;不?#26174;?#38271;。由于成本的考?#29301;?#36234;来越多的企业HR会选择将中?#25237;?#30340;岗位通过RPO或通过企?#30340;?#37096;人力资源部门进行招聘,把高端和难啃的?#25300;?#32473;猎头,这对猎头的要求就越来越高。猎头*大的竞争对手不是同行的猎头,而是企业的HR。如果猎头的价值和专?#30340;?#21147;不比HR高多少,凭?#35009;碒R愿意花钱请猎?#36153;?#25214;人才?”面对企业更高的要求,陈玲生先生表示,讯升也在进行服务的提升,充分发挥自身优势切实帮助企业解决现实问题。“人才的国际化与其国籍无关,讯升认为,必须在相关的国际业务、跨国管理能力、国际适应力、语?#38405;?#21147;等几个方面达到相关要求,才能被称为‘国际化人才’。很多中国企业出海时在人才上也是精挑细选,但由于缺乏方法论,只能简单的把在国内表现优秀的人才派遣到海外,结果却不尽人意,很多高管甚至被淘汰出局。失败原因很简单,因为这些人才没有管理海外机构的实战经验,并且很可能被国内的观念、成就所束缚,缺少本地化管理的意识和国际化的思维体系。?#34180;?#35759;升的人才全球化解决方?#31119;═alent Globalization Solution)提供一整套解决方?#31119;?#19981;仅仅是简单的?#19994;?#20154;才,还包括协助企业进行全球化领导力的评?#39304;?#22521;养、培训,帮助在国内取得成功的高管在国外同样也能取得成功。?#34180;?#35759;升下一步也希望进行一些新思路的探?#40140;?#38543;着‘一带一路’的发展,讯升也要跟着中国企业走出去,加强在菲律宾、马来西亚等国家的?#23395;幀?#35753;在国内享受过讯升服务的企业,在国外也同样能与讯升合?#40140;?#20570;跨境招聘的猎头公司并不多,这是讯升很大的优势,也是企业的需求所在。”是?#25300;!?#26356;是“机?#20445;?#39640;科技、平台化的未来AI、大数据等高?#24405;际?#26080;疑是“逼迫”猎?#35775;?#25552;高自身专业水平的“动力”之一。被机器人淘汰是很多行业从业者都有的担?#24688;?#23545;于猎头行业,陈玲生先生认为,不?#24403;?#39640;科技、不进行科技赋能的企业一定会被淘汰,但是猎头绝不会被机器人所取代。“AI、大数据这些高?#24405;际?#21487;能会让大家觉得是对猎头行业的冲击,但我认为,猎头行业永远都不能被?#38469;?#25152;取代。高?#24405;际?#33021;够提高猎头的工作效率,比如最开始的匹配阶段可以利用大数据进行硬性条件筛选,大幅度降低工作量,实现效率提升。但匹配后和候选人沟通的过程是机器代替不了的。现在的企业希望候选人具有企业的‘味儿’,所以猎头必须更多的了解企业和候选人的个性、价值观等软?#36816;?#36136;。?#34180;拔?#20204;的态度是?#24403;?#39640;科技,科技赋能。谁不去创新,谁拒绝?#24403;?#31185;技,?#32479;?#26089;会被淘汰。讯升希望搭建出科技赋能的平台,实现工作效率的提升以及业务模式的创新和转变。?#34180;?#24179;台”一词在采访中被陈玲生先生反复强?#40140;?#36890;过管理平台、?#38469;?#24179;台、运营平台、文化价值观平台等实现员工的发展是讯升正在做的事情,而构建一个平台化的创新性组织也是讯升未来的发展方向。?#25300;?#26469;趋势就是平台化,讯升希望成为?#28304;?#26032;力、自驱力为主导的资源共享、服务支持类的创新性组织。”在讯升的未来图景中,“各种类型的企业、自由职业者等,任何人都能使用讯升的平台。我们的供应关系可能也会发生改变,不再是传统的劳工关系,候选人与企业合作的方式更加灵活。讯升希望能够在文化理念、服务理念、平台效率、业务模式、工作模式等方方面面都具备吸引力。”陈玲生先生也表示,实现这样的愿景是需要勇气、创新、资源整合?#22242;?#21147;奋斗的过程。当前,讯升的业务主要还是高端猎头,RPO服务正在发展当中,中高端人才的派遣服务也在讯升的规划?#23567;?#35759;升还非常关注全球化人才解决方?#31119;?#22312;未来也会更多进行人力资源咨询项目的发展。猎头行业的发展离不开更多新鲜血液的注入。当?#22987;?#23545;新入行猎头的建议时,陈玲生先生说道:“猎头不是?#35009;础畆ocket science’,但是要能吃苦、抗压,要热爱这行,坚持不?#36127;?#37325;要。虽然这一行多少有一些运气的成分,但是踏踏实实地用工,保持学习心态、不断学习才是关键。培养服务意识,这行?#25381;薪?#24452;可走,所有的成功都来自‘苦干加巧干’(work hard and smart)。?#34180;拔?#24456;看好中国猎头行业。市场越来越大,挑战也越来越大。谁的平台搭建的好,谁就会在未来取胜。”采编 | 于翰婷陈玲生先生简介陈玲生先生是讯升Comrise的亚太区?#25353;?#20013;华区总裁,负责大中华区和亚太区公司整体战略和业务运营。陈玲生先生拥有30多年丰富的IT,软件外包,管理咨询和通信方面的工作经验。加入讯升之前,陈玲生先生曾在中软国际(CSI)担任总裁,日立咨询中国区的CEO,毕博管理咨询公司大中华区CEO, 摩?#26032;?#25289;全球软件集团中国区的董事总经理。在回国之前,陈玲生先生在美国的摩?#26032;?#25289;,AT&T贝尔实验室,德国的西门子担任过各种高?#37117;际?#31649;理?#25300;弧?#20182;获得美国加州大学洛杉?#26007;中?#25968;学/系统科学学士学位,及美国加州大学伯克利?#20013;?#36816;筹学硕士学位。关于讯升Comrise讯升是为企业提供一流人才的桥?#28023;?#20351;企业受益于人力资本的价值。讯升在美国、中国、中国香港和东南亚的国际化?#23395;鄭?#35753;公司帮助客户从更为长远和宽广的角度,获得?#23545;?#39640;出人力资本投入和产出的本土和国际的资源。Comrise讯升成立于1984年,总部位于美国新泽西州,是一家拥有30年行业背景的国际人力咨询公司。多年来,讯升通过专注于客户满意度的、创新的、节约成本的人力资本解决方?#31119;沟每?#25143;和员工更加认可讯升。Comrise的服务将全球?#27573;?#30340;服务网络、领先的人才招聘?#38469;酢?#19987;业的顾问团队联合起来,为客户提供高质量的人才?#20113;福?#20020;时用工,招聘流程外包, 人力资本管理咨询以及企业人才培训的服务。讯升的最主要的目的是和客户建立长期的合作伙伴关系,?#27807;每?#25143;的业务成功和取得积极?#34892;?#30340;成果。
HRoot专访世界顶级CEO教练Marshall Goldsmith ?
2019-07-04
在很多人眼中,马歇尔·戈?#29575;访?#26031;(Marshall Goldsmith)是职业教练领域的资深专家,是首屈一指的领导力思想者;而在采访中,坐在记者面前的他更像是一个简单直接、活力充沛的长者。一千美元的教练职业开端说起进入领导力发展领域,成为高管教练,Marshall归因于偶然。42年前,Marshall遇到当时已经非常出名的、情境领导理论的发明者之一——保罗·赫塞(Paul Hersey)。Marshall希望能向他学习领导力发展的相关知识。?#31243;歟琍aul的行程出现了冲突,来不及?#20808;?#21478;一个地方,Paul想到了Marshall,他打电话给Marshall:“你能做我所做的事情吗?”Marshall说:?#23433;?#30693;道。”Paul说:?#25300;?#19968;天付你一千美元作为报酬。”那是40多年前的一千美元,Marshall仍记得他当时的回答:“Yes,Sir!”之后,Marshall代替Paul为纽约某家公司做一个领导力发展项目。当他出现的时候,这家公司的负责人很生气——因为他不是Paul Hersey。但是Marshall顺利完成?#33487;?#20010;项目,并且在所有的演讲者?#20449;?#21517;第一。Marshall分享?#33487;舛位?#24518;,因为这标志着?#25300;?#36827;入了领导力发展领域。”再后来,Marshall和一家大型公司的CEO交谈时,CEO谈到:?#25300;?#30340;员工年?#24119;?#32874;?#40140;?#21220;奋,但是不服管,如果能改变他们的行为,那他们对于公司来说将是很大一?#20160;聘弧!盡arshall觉得他可以试一试,但是当时的他并不是很出名,这位CEO对他的能力?#21482;騁商取?#20110;是Marshall告诉他:?#25300;?#19982;你共事一年半,如果情况变得更好,我就收取报酬,如果没有变得更好,这个项目免?#36873;!盋EO同意了,Marshall也开启了他的高管教练生涯。当时,市场上还没有出现“教练”这样的说法,Marshall成为高级领导者教练领域的先驱,日积月累,成为权威者。等到结果出来再谈报酬的提议也成为了Marshall教练生涯中一以贯之的“按结果付?#36873;?#25945;练流程。Marshall的教练生涯中,有一位让他觉得受到“羞辱”的客户,是福特汽?#30331;癈EO艾伦·穆拉利(Alan Mulally)。因为Marshall在他身上花费时间最少,Alan却比Marshall之前教练的所有人进步?#21363;蟆?#21518;来Alan成为Marshall的朋友,也成为对他教练生涯深有启发的人。Marshall并不觉得自己是职场教练领域的专家,他认为自己只是在做该做的、?#19981;?#20570;的事情。在Marshall的教练过程中,有一则重要的信条:不做评?#26657;∟o judging)。这是Alan告诉他的,Alan说:“如果你不是某方面的专家,就不要发表观点,因为你的观点会被公开传播,人们会认真?#28304;?#32780;这样是弊大于利的。”所以当记者问他对如今职业教练市场的看法时,Marshall回答非常简单:?#23433;?#30693;道,?#20063;?#19981;是专家。”Marshall工作的出发点就是有趣。他?#19981;?#25945;练别人,享受教练的过程,同时从这个过程中汲取养分。“关于教练,?#33402;?#27491;?#19981;?#30340;地方不在于我教了别人?#35009;矗?#32780;在于?#24050;?#21040;了?#35009;础!?#20182;不愿意时间被其他事情占据。Marshall没有自己的团队,?#25300;?#21482;是一个工作者,并不是企业的管理者,一天只有这么多小时,如果我去管理其他人,我就没时间?#35789;椋?#27809;时间教练别人,我就不再有时间做我自己热爱的事情。”前馈——不要评论过去从?#23548;?#20013;学习是Marshall的学习方式。过去的教练生涯中,Marshall主要做三件事:谈话、写?#40140;?#25945;练。为了了解教练对象行为是否有改变,Marshall进行了很多访谈相关的项目,采访教练对象身边的人。在设计出如今的教练流程之前,Marshall研究的是定制360°反馈,向领导者反馈身边人对他们的看法,在这个过程中,Marshall注意到反馈与跟进的重要?#35029;?#20110;是将二者纳入到后来的教练流程?#23567;?#19968;个容易与反馈混淆的概念,是Marshall提出的“前馈(Feedforward)?#34180;?#22312;进行前馈练习时,不要对过去发生的事情进行评价。反馈有助于让人认清自?#28023;?#21069;馈则是帮助人们前进?#29615;?#39304;可能会让人产生抵触情绪,而在前馈练习中,学员会觉?#20204;?#26494;有趣,因为它的核心在于互相帮助,而且不评价彼此。前馈是Marshall教练流程中关键的一部分,是Marshall从佛教哲学中领悟到的:向别人寻求意见,然后尝试,如果有用,很好;没有用,?#35009;?#20851;系。“没有人能知道所有事,我不需要完全了解你才能给你建议,也不一定是比你更优秀才可以给你建议,我们可能身处在不同的文化中,但是我们的内心并没有很大不同,我们?#38469;敲悦?#30340;、在生活中跌跌撞撞的人。”Marshall教练的对象多是企业高层管理人?#20445;?#20182;们之间很相似:受过良好的教育,聪?#40140;⒏挥小?#20294;是问题也很相似:自我。不难理解,企业发展决策权在他们手里,他们聪?#40140;?#32463;验丰富、下属?#27425;?#20182;们,所以他们很难意识到自己需要改变。能够意识到自己需要改变,并?#20197;?#24847;改变的高管就是Marshall教练的对象。Marshall认为,选择合适的客户是职场教练*大的挑战,只有在他们愿意改变行为的时候,教练流程才会起作用。?#30475;?#25945;练项目开始前,Marshall会先清晰描述他的教练流程,然后问对方:“你想做这件事情吗?”客户必须自己有想要改变的意?#31119;琈arshall不会干涉他们的想法。因为教练的重点不在于凸显教练本人的睿智,而在于教练的对象发生了多大的改变。只?#34218;?#32451;对象有改变,双方投入的时间才没有被浪?#36873;!?#22914;果他们不在乎,就不要浪费自己的时间。”珍惜当下,诗酒趁年华? ? ? ? ??Marshall读过400多本有关佛教哲学的书籍,对其中的“你可以拥有全世界所有的?#32856;唬?#20294;是你还是躲不过生老病?#39304;?#24863;悟颇深。采访过程中,Marshall始终强调:人生很短,要专注在自?#21512;?#20570;的事情上,学会从拥有中寻找快乐。“总有一天你会变老,当你回过头看,如果发现过去的你并不快乐,你会后悔。”珍惜当下,并?#33402;业?#30495;正想要的东?#40140;arshall笑着说:“人们看到我可能会说:‘多么幸运的老?#19968;錚焊挥小?#30693;名、数不清的著作,?#33402;?#24076;望我是他。’但是我已经七十多了,你们真的想和我交换人生吗?这些真的是你想要的吗?#35838;业?#26159;可以毫不?#28120;?#30340;和一个二十多岁的年轻人交换。”说到这里,Marshall哼起了自由乐队的《All Right Now?#32602;骸安?#35201;等待或?#28120;ィ?#35753;我们行动吧,在停车之前。现在就很好?#34180;?#22312;过往的教练过程中,领导者最容易忽视的是?#35009;矗縈arshall毫不?#28120;?#30340;回答:生活。?#25353;?#22810;数人会花很多时间计划自己的旅行,但是很少有人关注自己的生活,规划自己的人生。规划人生很难,也很?#32431;啵?#20294;是不要因为这样就把要做的事情推迟到下周、下个月……你会慢慢变老,那时候一切就很迟了,做自?#21512;?#20570;的事,从现在开始。?#34180;?#32511;野仙踪》是Marshall最?#19981;?#30340;一部电影。影片中,所有人物苦苦寻找的东西,最后都在自己的身上?#19994;?#20102;。Marshall将手放在自己的心口,说:“所有都在这里。如果从你的心里找不到的话,那就?#35805;?#27861;在其他任何地方?#19994;?#20102;。”Marshall很?#19981;?#21809;歌,随时随地都能唱起来。他最爱的一首歌也是《绿野仙踪?#38450;?#30340;插曲《Over the Rainbow?#32602;?#37319;访快要结束时,他现场唱起来:“在彩虹之上的某个地方,有一片土地?#20197;?#32463;在摇篮曲里听过……”Q&A《人力资本管理?#32602;?#24744;觉得企业中人力资源管理者在企业领导力发展中能够做些?#35009;矗縈arshall:我认为要更多的聚焦于对领导者的评?#39304;?#22826;多的人力资源管理者只是在对项目进行评估,他们不对领导者进行评?#39304;?#22914;果想让领导变得更好,就要开始评估领导者。评估领导者对于人力资源管理者来说是一项很难的工?#40140;?#29702;论上很简单,但是很难?#23548;?#22240;为对领导者的评估如果得不到管理层的支持就无法进?#23567;?#25152;以首先需要得到CEO的支持。决策权掌握在高层手中,人力资源管理者能做的就是改变自己能改变的。人力资源管理者就像是在销售物品,销售绝不是容易的事。在向决策者呈现想法时,要意识到,你有兜售它的责任,但决策者没有一定要买账的义务。你不可能?#30475;?#37117;成功的改变别人,不要因此以受害者的形象出现,对自己负责,自己做到最好。《人力资本管理?#32602;?#24744;在职业发展中是否遇到过挫折?对于遭受挫折的人,您有?#35009;?#24314;议?Marshall:我的职业生涯非常幸运。?#34892;?#20154;在很年轻的时候就达到了顶峰,然后开始走下坡,所以我很幸运。我的建议是想清楚自己要做的,然后去做。试了,可能会失败,不去尝试,一定不会成功。一分耕耘一分收获,要做好面对失败的风险。《人力资本管理?#32602;?#26377;?#35009;次?#39064;是当下时代人们最需要注意的?Marshall:无法保持专注是当下社会人们存在的*大问题之一,外界的刺激与诱惑太多,人们很难专注在自己的事情上。《人力资本管理?#32602;?#20320;总是给予别人意见,您向谁寻求意见呢?Marshall:我时时刻刻都能得到建议,一周可能会收到数百条建议。我在领英上有一百多万粉丝,每周我会发?#38469;?#39057;,然后收到反馈;我会写作,出书,然后收到评论;我会进行演讲,然后得到听众反馈。我能?#29992;?#20010;人的身上得到反馈。《人力资本管理?#32602;?#22914;何?#34892;?#22320;领导知识工作者?Marshall:首先,在没有掌?#29031;?#27491;专业知识情况下,谨慎地提出建议;其次,认识到知识就是力量;然后,积极让他人参与;再者,提高透明度,当你做到这一点时为之喝彩;最后,抛开自我。《人力资本管理?#32602;?#24744;的教练流程是怎样开始的?Marshall:首先,我会描述整个教练流程,然后向对方提问:你想做这件事吗?我的教练流程清晰明确,但对方必须想要进行这一流程。如果他们不想,那么就不要做这件事。我只与那些我相信能从教练流程中获益良多的客户合?#40140;?#37319;编:Melody/于翰婷采访时间:2019年5月Marshall Goldsmith简介?全球高级领导者教练领域的先驱与权威者?美国最成功的企业明?#22681;?#32451;之一?荣获哈佛教?#36153;?#38498;首届领导力终身成就奖?世界上唯一同时入选Thinkers50(全球最具影响力的50大管理思想家)和World’s #1 Leadership Thinker(世界第一领导思想家)榜单的思想家?《福布斯》?#25300;?#20301;最受尊重的执行教练”之一?《华尔街日报》“十大高级管理教育家”?当选美国《人力资源》?#21448;尽?#19990;界顶级人力资源咨询师”?《经济学人》“商业?#24405;?#20803;最可靠咨询师”之一?过去八年里,他一直位居全球高管教练之?#20934;?#21830;业思想前十Marshall Goldsmith著有及编辑了38本著作,这些著作已经售出250多万册,?#29615;?#35793;成32种语?#35029;?#25104;为12个国家的畅销书。他的著作最近也入选了亚马逊的“100位最佳领导和成功之书”榜单。他的著?#40140;?#33258;律力?#32602;═riggers)和?#30585;挥新?#35797;不爽的方法:成功人士如?#20301;?#24471;更大的成功?#32602;╓hat Got You Here Won’t Get You There)都被公认为是在其领域排名前100的著?#40140;?#39532;歇尔是唯一一位有?#22870;局?#20316;被入选该榜单的作者。他的其他畅销书包括:《魔劲?#32602;∕OJO),《接班:你准?#36127;?#20102;吗?#32602;⊿uccession: Are You Ready),?#27573;?#26469;的领导人?#32602;═he Leader of the Future)。
HRoot专访英飞凌科?#21363;?#20013;华区人力资源副总裁姚剑波(Jeremy)
2019-06-18
你有个问题想请教你的邻居,但是邻居开门之后就说一句?#23433;?#30693;道?#20445;?#28982;后关上门,你是?#35009;?#26679;的感受?这是英飞凌科?#21363;?#20013;华区人力资源副总裁姚剑波先生(Jeremy)在解释“同理心”时?#27425;始?#32773;的问题。“同理?#27169;?#23601;是古语所说的‘己所不欲勿施于人’,这对团队合作很有帮助。己所欲施于人,这是我在思考的一个方面。?#35009;?#26159;‘以人为?#34892;摹?#23601;是能够*大限度满足员工的需求或期望。”随着“工业4.0”时代的到来,“机器代人”的新闻充斥耳际,一线员工担心会因为?#38469;?#30340;进步而失去工?#40140;?#20316;为德国“工业4.0”执行和指导委员会初创成?#20445;?#33521;飞凌以行动安抚员工们的不安情绪,尽可能的满足他们的工作需求:英飞凌位于德国德累斯顿的半?#32487;?#29983;产工厂的自动化率已达到90%左?#25671;?#19982;20世纪90年代中期刚成立时相比,生产率提高了70%。与此同时,过去十年,该工厂并没有因为自动化程度大幅度提升而减少工作机会总量,雇员人数一直稳定在2,000人左?#25671;?#21516;理?#27169;骸?#24049;所欲施于人”为?#35009;?#20154;员没有减少?Jeremy解释道,因为只要员工愿意发展,公司愿意为不适?#26174;?#26469;岗位的员工提供转向其他岗位的平台和机会。针对不同的员工群体,英飞凌设计了不同的职业路径:个人贡献通道、管理通道、?#38469;?#21457;展通道、项目管理通道。员工可以根据兴趣与专长在这四条职业路径中选择适合自己发展的路径,也可以在各路径之间进行调整互换。?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载不?#20204;埃?#33521;飞凌发布了内部流动指南(Internal Mobility Guideline),鼓励员工在英飞凌集团全球平台上流动。“其他公司员工内部转岗可能需要提前通知上级,征求上司的意见,有的管理者可能会不愿意让部门骨干员工离开自己的部门。英飞凌在促进员工内部流通上*大的突破是:只要员工希望去更合适的岗位发展,他可以申请任何国家、任何不同的岗位,申请成功后再通知他的上级。”这源于英飞凌信任与尊重的公司文化。在英飞凌,人才是由两部分构成的,“人”与“才?#34180;!?#20154;”是核?#27169;?#32780;“才”是“人”的外延。所?#35029;?#33521;飞凌行为规范的制定、价值观的塑造,出发点都在于人。信任与尊重,就是英飞凌表现出的对人的关注与重视。英飞凌对“人”的关注是吸引Jeremy的重要原因,让他想要为英飞凌有更好的未来贡献自?#26477;?#20540;。哲学出身的Jeremy在学校里学到的更多是围绕“人”最核心的根本问题:人生的意义与价值,大多是一些较为枯燥的理论。如何能更多的了解人?#26087;恚?#25226;理论带入?#23548;?#20013;,激发人的潜能,发挥人*大的价值,是Jeremy选择进入人力资源领域最初的想法与动机。加入英飞凌的契机也在于Jeremy看到,市场上前沿的人才管理理念,很多在英飞凌已经推广了,这让他感到?#32769;玻?#33521;飞凌的文化让Jeremy感到亲?#23567;?016年,Jeremy再?#20301;?#24402;英飞凌,此?#20301;?#24402;,英飞凌的两个行为触动了他。“因为在高科技公司很容易落到逻辑思维上,所有东西讲逻辑、讲理念、讲概念、?#24067;际酰?#20294;是忽视了人,忽视了人心。”所以英飞凌在全球层面提倡的?#25353;?#24605;想到心灵(from mind to heart)?#20445;?#35753;他印象深刻。其次是英飞凌让所有的管理层参加Leadership in Healthy Lifestyle (LiHL)培训,就是让管理层关注自身的健康。“你要在公司实现成功首先要注意健康,健康有三个方面:身体健康、心理健康、还?#34892;?#28789;健康。以心灵健康来说,就是我们有时需要静下来,让浮躁的心静下来,通过冥想,让心沉下来。这对我触动很大。”英飞凌对管理层的要求很高。如Jeremy所说,领导者必须是一位教练。?#25353;?#32479;的领导者是告诉你做?#35009;矗?#32780;教练应?#26790;剩骸?#20320;觉得这件事情怎么做?你觉得?#35009;?#26102;间完成合适?你觉得?#35009;?#26679;的标准是比较理想?’通过提问的方式,最后达成共识,这就是一种信任与尊重的文化。”尤其是在管理新生代员工时,领导者更需要转型,“你命令他怎么做,教他怎么做,他可能不一定接受,但是你问他怎么做,他得到尊重,就会听取意见。”对领导者的高要求也让英飞凌在领导者培训上颇费心思。除了针对不同层次领导者的培训项目,Jeremy讲起,从领导力来说,英飞凌的领导者准则第一条就是行为榜样,其根本在于?#35789;?#33258;?#28023;?#20316;为一个领导者,我在哪些方面做的不够?在哪些方面有待提升?”英飞凌规定全球高级经理以上级别的领导者每年必须进行一次对话(Leadership Dialogue),让其下属给予反馈,指出优劣势;同时,领导者之间也要进行对话,沟通彼此理解与认知上的差异。离开英飞凌的一段时间里,Jeremy去做了职场教练,再回过头看人力资源管理,Jeremy觉得以前的自?#21512;?#19968;个演?#20445;?#21482;专注于?#25226;蕁保?#21518;来作为职场教练,成为?#35828;佳藎?#30475;到了更多东?#40140;?#32844;场教练的经历让Jeremy推崇“让领导者成为一位教练”的理念,?#25353;?#32479;领导者更多在扮演顾问的角色,为你解决问题,却没告诉你方法;而教练是与你共同解决问题的角色。”在Jeremy的带动下,人力资源部门在公司内部发起教?#20998;?#23548;。而他下一阶段的工作就是为领导者进行教练分享,如何成为一位教练。“这是一个过程,职场教练在中国市场上已经出现很多年了,但是真正落实到工作中去,改变一位领导者的领导风格很不容易,每个人都有好为人师的弱点,但是下属只知道执行,不思考,就得不到学习,无法?#27801;ぁ!比?#21270;自我,这是曾身为职场教练的Jeremy再思考人力资源管理的感悟。“你不要把自己看得太大,你变大以后,世界就变小了,只有你变小了,世界才会变大。”从业近30年,Jeremy依然保持其哲学反思:人力资源管理到?#36164;鞘裁矗?#20026;?#35009;?#20844;司需要人力资源管理?人力资源管理者为公司带来了?#35009;?#20215;值,给整个组织带来?#35009;?#26679;的价值?#38752;沙中?#21457;展:做正确的事企业需要?#27801;中?#21270;发展,人才发展同样如此。经过不断的反思,Jeremy对“人”有自己的思考。他将人才的发展形容成一棵树的?#27801;?#36807;程,职场环境是给予养分的土壤,而绩效是树上的果实。“高绩效行为模型”是英飞凌人才发展理念的核心。它将英飞凌的公司价值转化为具体的行为描述,?#24433;?#20010;维度对员工的目标进行了设定,为员工的日常工作提供方向。Jeremy认为高绩效包括两个方面,做?#35009;矗╓hat)和怎么做(How)。“做?#35009;础?#26159;企业的目标,而“怎么做”则需要依靠员工的行为。很多企业重视员工完成的结果,但是他们忽视了一点:只有重视行为才能促成结果的达成。?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载在英飞凌,经理不仅会对员工所取得的成绩进行反馈,还会对员工如?#38382;?#29616;目标做出反馈。此外,员工和经理都会从专业角度进行反思,并根据高绩效行为模型制定职业生涯的结构化发展计划。?#20449;怠?#21512;?#40140;?#21019;新和行动是英飞凌的价值观,?#30452;?#20174;关注利润、专注于客户、创新驱动价值、目标和风险管理、团队合?#40140;?#20154;才培养、信任和尊重、力争上游这八个维度出发,对员工行为提出?#21496;?#20307;的要求。“比起做?#35009;矗╓hat)和怎么做(How),更重要的是知道为?#35009;矗╓hy),”Jeremy说,英飞凌一直强调做正确的事情是第一位,把事情做正确是第二位。?#25300;?#20204;做的事是正确的事吗?能够为客户创造价值吗?这是值得深入思考的问题。”对英飞凌而?#35029;?#20197;客户为导向是Why,能够给客户创造价值,让客户?#27801;?#26159;What与How。创新是企业实现?#27801;中?#21457;展的动力,但?#25353;?#26032;”一?#35270;?#35753;人感到抽象,无从下手,?#25353;?#26032;文化体现在每一个小点上,比如说我做了工作流程上改变,甚至同一件事我用不同的方式去做,这?#38469;?#21019;新。创新没有那么难,它并不局限于专利申请或者?#38469;酢?#20135;品的创新。”YIP (Your Idea Pays) 项目是英飞凌设立的员工创新项目,每个员工可?#36816;?#26102;随地提出自己的想法及建议,YIP委员会评估实施以后可以产生多大的价值,据此给予员工奖励,即为YIP的含义:为员工的创意支付报酬。?#25353;?#26032;不是一个口号,它是落实各个工作行为中间的。?#32972;?#20102;创新,多元与包容也是企业实现?#27801;中?#21457;展的重要因素之一,因为多样性的确能为公司发展带来不同角度的思考。英飞凌十分重视性别多样性。在招聘方面,2018年,英飞凌的女性员工聘用成功率达到52%。在甄选人才方面,人力资源部门与管理层一同追踪英飞凌的整体人才发展情况,对具有主管潜力的女性专业人士提供职业发展指导。英飞凌对女性领导层?#25300;?#36827;行了完善,使女性领导者在公司能够得到公平、良好的发展,确保女性领导人才的稳定性。2010年,英飞凌全球女性管理层人数比例为10.2%,到2016年,这一比例已提高到13.4%。英飞凌希望2020年将该比例增加至15%,并在未?#21019;?#21040;20%。Jeremy介绍道,在高科技公司,女性管理层占到这样的比例是很少见的。2016年和2018年,英飞凌荣登由全球知名的职场文化与人力资源管理咨询公司——卓越职场研究所(Great Place to Work Institute)举办的“最佳职场”榜单,成为一家两度上榜、并且是半?#32487;?#34892;业唯一一家上榜公司。在外资企业员工流动?#24335;?#22823;的情况下,Jeremy自豪于英飞凌的员工稳定性。“在过去三年,英飞凌员工离职?#35782;际?#20010;位数,在英飞凌大中华区,工作5年以上的员工超过公司员工总数的60%,工作10年以上的员工超过公司员工总数的20%。?#34180;?#19968;个人有三分之一左右的时间在职场中度过,这个对每个人来讲,?#38469;?#24456;重要的。工作不仅仅是一份job,更是一份career,job是为了拿工资,而career才是你的人生,怎样在职场经营人生,让员工敬业而?#20381;?#19994;,是企业与人力资源管理者的重任。”Jeremy很?#19981;?#31649;理大师?#35828;謾?#24503;鲁克的一句话:“管理的本质,是激发和释放每一个人的善意?#34180;&A《人力资本管理?#32602;?#24744;能不能介绍英飞凌是如何招聘专业人才的?Jeremy:我们的招聘从一开始就是用人部门主导,人力资源部门只推荐人选(sourcing),参与面试,招聘时间、人选等由用人部门做决定。因为用人部门更了解他们需要?#35009;?#26679;的人才。最后完成的结果也是由用人部门主导的,关于招聘我们与用人部门经常沟通。英飞凌的招聘部不叫招聘,叫做TN( Talent Network),HR就是一个推进者(facilitator),也就是HR更重要的是利用network,利用英飞凌的员工,他们与市场接触很多,他们可以了解、推荐员工到公司来,人力资源部门来协调各方面的候选者资源,跟用人部门一起,由用人部门主管主导面试,最后由他们做决定。人力资源部门会从薪资福利、文化契合以及候选人其他的基本技能方面做一些评?#39304;!?#20154;力资本管理?#32602;?#25105;们知道半?#32487;?#38144;售主要?#35272;?#30340;是产品?#26087;恚?#20294;是销售人员也要有足够的能力才能把产品更多地销售出去。这对销售人才能力要求也很高,英飞凌怎么样吸引和培养这方面人才?Jeremy?#21512;?#21806;人才的能力是核心方面。另外英飞凌的理念是以客户为?#34892;模╟ustomer focus)。我们出发点是怎么样帮助客户成功,为客户提升价值,我们能提供的我们提供,如果不能提供,?#34892;?#31532;三?#20132;?#32773;其他的服务商也可以加入到这个平台来。销售人员不仅仅销售产品,更是销售价值。对于客户来讲,要让客户觉得英飞凌的销售能帮到他们。在帮助他们的过程中,把英飞凌有用的、有价值的产品推荐给他们。以客户为?#34892;模–ustomer focus)的结果就是与客户共赢(Win with customer)。销售人才最重要的是要了解产品。我们的?#37202;?#19981;像成品那样很容易销售,销售人才要了解这个产品?#26087;?#21738;些方面适合客户,能?#35805;?#21040;客户?#35009;础?#36824;有要和客户沟通各自的规划是?#35009;矗?#24590;样合作才能建立长期的合作关系。我们的销售团队卖的是一个长期的合作关系,一个共赢的关系。在这个意义上?#21442;?#20204;对销售人才的要求跟其他人才不一样,要了解我们的产品,更要了解我们产品给客户带来?#35009;?#26679;的价值。英飞凌没有销售绩效培训,我们更多在讲story telling,就是与客户分享:我能帮助你?#35009;矗?#19982;客户相互交流,比如销售人员会问客户:您目前*大的痛点是?#35009;矗?#25110;者遇到?#35009;?#26679;的瓶?#20445;?#25105;们怎么可以帮到您,这是我们现在不断强化销售人才的能力方面。《人力资本管理?#32602;?#20851;于一线的操作员工,英飞凌如?#38395;?#20859;?Jeremy:操作员工关键是敬业认真,这是我们的要求。其次是基本的技能,我们也有一些平台,聆听他们的意见。管理层也经常在线上跟他们进行沟通。对他们来讲薪资更重要,英飞凌就考虑怎样能够在薪资方面、福利上面比较有竞争力。再者是怎样尊重他们,怎样把每位员工都当成实实在在的人去?#28304;?#32780;不是当做操作工去?#28304;?#35753;他们感觉到人情味。《人力资本管理?#32602;?#24744;之前谈到,建立好公司,比起要?#35009;?#21644;如?#38382;?#29616;更重要的是?#39029;?#20026;?#35009;矗?#20026;?#35009;?#20320;觉得?#39029;?#20026;?#35009;矗╳hy)更重要,它是对领导者来说还是对员工来说?Jeremy:这是对所有人。?#26885;裁?#35201;做这件事,它的价值在哪里。比如给客户的东西,?#26885;裁?#25552;供这个方案给他,怎样帮到客户,回到源头就?#24378;?#25143;导向。首先做事目标要很清楚,做这件事情要问为?#35009;矗?#30446;标是?#35009;矗?#22312;这个基础之?#26174;?#24320;始。客户跟我要一个简洁方?#31119;?#25105;给他提供?#37202;?#24456;显然是不对的。所以我们CEO一直强调做正确的事情放在第一位,把事情做正确这是第二位。很多人只注重把事情做正确。采编:Melody? ?#35299;?#37319;访时间:2019年5月姚剑波先生简介姚剑波(Jeremy)先生?#20540;?#20219;英飞凌科?#21363;?#20013;华区人力资源副总裁。姚剑波先生拥有20多年国际知名企业人力资源工作经验。姚剑波先生1989年毕业于复旦大学,拥有哲学硕士学位,毕业后担任哲学讲师,而后曾在多家知名外企担任人力资源管理工作,包括如TNT、BP、英飞凌。2004年,姚剑波先生加入英飞凌。三年后,他加入了全球认证检验行业排名第二的法国企业管理局,在该机构曾任多个?#25300;唬?#21253;括包括中国人力资源副总裁、全球人力资源功能总监和亚洲人力资源计划总监。2014年8月起,他开始了自己的自由职业生?#27169;?#21253;括担任人力资源顾问、培训顾问和领导力教练。在担任顾问和培训师期间,他着手于研究中国的?#25509;?#20225;业。在了解中国企业的情况和发展状况后,他从中国企业家身上学到了很多外国企业所没有的东西,让他更加“?#30424;?#23454;地?#34180;?#20182;也认识到,如果要建立一个好的公司,提供良好的服务,比起“要?#35009;础?#21644;“如?#38382;?#29616;?#20445;?#26356;重要的是要?#39029;觥拔裁础薄?016年7月18日,姚剑波先生重回英飞凌,担任英飞凌科?#21363;?#20013;华区人力资源副总裁。关于英飞凌英飞凌设计、开发、制造和销售多品类的半?#32487;?#20803;器件和系统解决方案。英飞凌的产品主要应用于汽车电子、工业电子、通信与信息?#38469;酰?#20197;及基于硬件的安全?#38469;?#31561;多个领域。英飞凌是全球领先的半?#32487;?#20844;司,致力于打造一个更加便利、安全和环保的世界,在赢得自身成功发展的同时,积极践行企业社会责任。半?#32487;?#34429;不显眼,却已成为人们日常生活中不可或缺的一部分。英飞凌在?#27493;ā?#26356;?#29992;篮梦?#26469;”的愿景中,发挥着至关重要的作用:英飞凌用先进的微电子科技连接现实和数字世界。英飞凌提供全面的半?#32487;?#35299;决方?#31119;?#23454;现智能出?#23567;?#39640;效的能源管理以及安全的数据采集与传输。
HRoot专访凯洛格咨询集团创始人、董事长王成
2019-06-10
?#25300;?#20204;经常讲?#35789;?#26159;非常有创意的事情。但是大家知道,要把诗写好,一个重要的前提条件就是?#35789;?#26377;很多限制,创新也是如此。这就是我们所讲的‘箱外思考、箱内创新’,这个箱子就是我们创新的限制和落脚点。”这?#24378;?#27931;格创始人、董事长王成在“重新定义创新”的主题演讲时所分享的观点。演?#19981;蚪部?#20043;前,王成会把要讲的内容写下来,这是他的一个习惯,因为“写作不能信口?#33529;疲?#20889;成文字就要反复推?#33579;?#35201;有内在的逻辑?#34180;?#36923;辑、独立思考和深度是王成重视的,这可?#28304;?#19982;他的交谈中感受到。“理论就是一系?#26032;?#36753;,清楚陈述?#35009;?#26679;的因可能产生?#35009;?#26679;的果,以?#25300;裁?#20250;有这样的因果关系。”十分看重理论逻辑的王成,将他创立的公司取名“KeyLogic(凯洛格)?#34180;?#21019;业-?#37096;?写作是王成的工作价值链,在他看来,这三者之间的关系就是战?#28304;?#24072;迈克尔·波特所说的“环环相扣,并相互强化?#20445;?#36825;也形成了他差异化的人生战略定位。从世界观到方法论2004年,王成开始创业,他将学习到的战略理论应用在创业?#23548;?#20013;,“很多大学教授并没有这些直接应用理论的机会。把所掌握的理论在自己身上做实验,更能深刻体会到理论的真?#20445;?#21516;时,创业的经历也让我在?#37096;?#26102;的内容更有?#23548;?#29983;命力。”在王成看来,写作是一个学习的过程,是与大师进行孤独对话的过程,这个过程让他更加理?#35029;?#24605;考更加具有独立?#35029;?#20889;作也让他的思维变得更加严谨,?#25300;?#20250;反复推敲自己的理论与逻辑,这会让我的?#37096;?#26356;加严谨,更有深?#21462;?#20889;作是很好的学习、升华的过程。”在信息爆炸的时代,万物互联,互联网络传递的信息之多让人目不暇接,“这样的时代,大家不缺观点,也不缺方法,他们缺的是有深度的观点和可以制胜的方法。”所以王成很在乎内容观点的深度与独立?#35029;?#36890;过写作完成了深度的思考,提炼出有深度的内容,呈现出来的就是有体系、?#26032;?#36753;的观点,是经得起推敲的。”再谈创业,王成认为“战略引领,人才驱动”很关键,作为创业者,要有自己的战略,才不至于人云亦云,盲目追逐潮流,而人才则是帮助创业者实现战略落地的重要伙伴。因为掌握了诸多战略理论与内在逻辑,王成在创业过程中少了很多“战略焦虑?#34180;!拔?#20889;了一本书,?#23567;?#25112;略罗盘?#32602;?#36825;本书在战略领域是非常不错的一本书,这也是我读过中国人写得最好的有关战略的书籍。”在进入主题前,王成以玩笑自夸的方式调动起现场听众的情?#40140;?#20294;不可否认,“战略”确是王成擅长的领域,从《战略罗盘》、《战略执行解码器》到?#23545;?#38271;引擎?#32602;?#29579;成一直致力于研究战略领域的广度与深?#21462;?#22312;凯洛格举办的“第二届人才战略与领导力发展高峰论?#22330;?#19978;,王成与他的团队将他们对于人才战略的最?#24405;?#35299;与众人分享。这一次,王成将研究视角投向产业转?#25512;凇?#20154;才战略的四个层次王成将市场与?#38469;?#20998;成三个层面:企业正在服务的现有市场、企业未服务的现有市场,以及全新的市场?#24739;际?#21516;样分为正在使用的?#38469;酢⑸形?#20351;用的现有?#38469;?#21644;?#24418;?#20986;现的?#24405;际酢?#24066;场的“红”与“蓝?#20445;际?#30340;“新”与“旧?#20445;?#20132;织演化出一段新旧产业周期曲线交替的特殊时期——产业转?#25512;冢?#26080;论身处产?#30340;?#36824;是外,企业发展都充满机遇与挑战。?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载抓住机遇、迎接挑战和对人才的梳理是企业不可缺少的?#26041;凇?#30005;影《天下无贼》中,演员葛优所扮演角色的一句台词:“二十一世纪?#35009;?#26368;贵?人才”广为流传。?#25300;?#20197;稀为贵?#20445;?#24456;多企业都苦于公司发展无人可用,人才难找。但是任正非说:“企业其实并不缺人才,缺的是人才管理体系?#20445;?#29579;成?#28304;?#28145;有感悟,?#31185;?#26681;本,很多企业缺的是一个清晰明确的人才战略。说起人才战略,很多人认为就是人才规划,但是人才规划只是人才战略的其中一个层次。王成将人才战略分为几个层次:首先,人才规划是帮助企业保持人才供需平衡,以终为始,更好的识别人才画像;第二个层次就是建立一体化的人才管理体系,将人力资源管理的“孤岛”连在一起,保证企业在?#25353;?#36234;”产业转?#25512;?#26159;有充足的人才支撑;第三个层次在于企业要有差异化人才。随着环境的变化,过去的人才不一定是当前企业发展所需要的人才,在新的产业周期下,哪些是能够让企业成为行业中与其他企业形成差异的人才;最后一个层次在于建立完善的人才生态系?#22330;!?#23545;于企业来说,要同时拍好三个皮球:核心业务、?#27801;?#19994;务、新兴业务。不同业务需要的人才不同,比如说,核心业务需要带着显微镜工作的人才;新兴业务需要带着望远镜工作的人才。企业必须要梳理好公司的战略,要知道自身战略的差异之处在哪里,才能?#39029;?#20154;才的差异之处。”以未来定义现在——未来人才培养趋势身处同一行业的企业不可避免的会出现人才同质化,重要人才让企?#30340;?#22815;与同行业其他企业匹?#26657;?#32780;关键人才会让企业在行业中脱颖而出,成为与其他企业不一样的公司,形成自身差异化竞争力。“原来的企业人力资源管理的管理重点还是在重要人才上,没有很好的甄别出关键人才,所以人才管理会出现同质化。”?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载凯洛格立足2018,纵观前后30年,通过对典型的转型产业进行研究观察,王成讲述了他对于企业在未来对于人才培养趋势的思考:首先,人才培养方向应该更加“T型”化,更多的培养人才的复合技能,使“知有广度,识有深?#21462;保?#20854;次,人才培养要“嵌入化?#34180;?#20135;业转?#25512;冢?#20154;才发展周期长会导致人才供给不足,影响战略执行,为了解决这一挑战,企业需要将学习培训的需求更多的嵌入到员工工作流程中,将工作与学习联结在一起;再者是未来的人才培养会越来?#20132;?#21512;化。结合层出不穷的?#24405;际酰?#21592;工学习培训会越来越多的在线上进行,同时结合线下方式,双管齐下;“一体化”也是王成多次提到的一点,“组织发展(OD)和人才发展(TD)是时下人力资源领域讨论的?#35753;?#35805;题,但是OD与TD之间还有一个关键的‘转换器’——LD(学习发展)。以LD有机连接人才培养各要素,全面整?#20808;?#25165;管理,才能形成一体化的人才管理体系。?#34180;?#24120;言道‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’,但是三个臭皮匠一定就能够顶一个诸葛亮吗?如何把三个臭皮匠转化为一个诸葛亮,形成一个强有力的竞争组织,让三个臭皮匠可以顶一个诸葛亮,这就是通过LD这个转换器实现组织发展的成功。缺少LD,便会‘一人成龙,三人?#27801;妗薄?#20135;业转型下的人力资源管理产业转型对企业人力资源管理带来的挑战同样不可小觑。“战略引领,人才驱动?#31508;强?#27931;格最核心的价值定位,在企业中,凯洛格同样扮演“转换器”的角色,一边与首席执行官(CEO)谈战略,一边与首席人力资源官(CHO)谈人才,希望打通战略与人才之间的鸿沟。?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载但是在与首席执行官交谈过程中,王成发现,很多CEO对于CHO所做的工作不太满意,他问过很多CEO:“您为CHO的工作打多少分?”很多CEO?#21363;?#20986;了不及格的分数。在进一步的交流中,王成了解到,因为CEO对于CHO有更高的期待,但是他们企业当前的人力资源管理体系还是以事务性、流程性工作为主,CHO缺少战略思维,反应被动,无法在战略上与CEO及其他业务部门高管进行对话,这是企?#30340;?#37096;的现状。但是在企业外部,环境一直在变,甚至在加速改变,为了适应外部市场,企业的战略调整周期越来越短,人才培养周期依然如过去一般显然无法帮助企业成功转型。另外,“企业在?#20013;?#30340;增长,在增长过程中,出现新的问题就是人才稀释了,人才密度降低了,管理上出现了混?#25671;?#23545;于很多公司来说,常规做法就是他们开始推动流程管理,?#36234;档涂?#36895;?#27801;?#24403;中的混乱,他们开始向流程管控型的企业转变。这样又会出现另一个问题:员工的创新空间因为流程的?#30475;?#32780;变得越来越狭窄,最后扼制企业增长。”这对企业发展同样不利。“所以企业要以超越增长的速度去提升人才的密度,以人才密度对?#26500;?#21496;增长所带来的复杂?#21462;!?#21270;解这些挑战要求人力资源管理者首先要转变自身思维,养成终局思维。这种终局思维,王成以人才盘点为例:“过去企业进行人才盘点时,主要是盘点企?#30340;?#37096;人才,但是产业转?#25512;冢挂?#30424;点外部人才,‘跨行业领域中,哪些人才可以为我所用?’人力资源管理者要知道去哪里找他们。?#34180;?#23545;人力资源部门来说,人才战略在一定程度上要领先于公司战略,有更强的提前期,同时?#25346;?#20445;持与公司战略的一致性。”挑战之大,不言而喻,但这同样是人力资源部门的转折点,是向公司证明自身价值的机会点。产业转?#25512;?#20063;是企业发展转折点,如何能抓住机会实现“弯道超车?#20445;?#21046;定清晰的战略势在必行,王成希望帮助更多企业解决战略上的难题,完成?#26696;?#33021;于人”的使命。采编:Melody采访时间:2019年5月王成先生简介王成先生?#24378;?#27931;格咨询集团董事长,中国知名战略专家、华为全球学?#25300;?#21592;会专?#26885;保?#24182;担任柳工股份独立董事;具有数十年战略咨询经验,服务客户包括?#22374;?#22253;、柳工股份、交通银?#23567;?#20013;信银?#23567;?#19996;风汽车、长安汽车股份、平安证券、中国国?#20581;?#21326;泰保险、你我贷、?#24605;?#23478;?#21360;?#20256;化集团等上百家优秀企业;出版?#23567;?#25112;略罗盘》、《从培训到学习》、《全面客户体验》、《新领导力》等行业专著;热衷于社区建设,曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会?#20445;?#24182;为中国儿童少年基金会提供志愿服务。关于凯洛格咨询集团凯洛格咨询集团成立于2004年,专注于咨询培训领域,保持战略领先不断创新,经历十余年发展,形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。凯洛格恪守“专业主义”的价值观,践?#23567;案?#33021;于人”的使命,以全球前瞻的理念、专业的团队为企业提供体系咨询、面授培训、平台云服务一体化人才管理解决方案。目前,凯洛格在?#26412;?#19978;海、广州、深圳、波士顿、杭州、厦门、南京、重庆设有9处分公司,200多位咨询顾问和讲师为客户提供专业服务。
HRoot专访京港地铁人力资源副总经理周新
2019-06-03
随着轨道交通行业的发展,地铁成为许多人出行时首选的交通工具。在?#26412;?#22320;铁的日均客流已超千万,如何保障乘客安全、顺畅出行是地铁公司最关注的内容。2019年是京港地铁首线开通10周年,如何不断提升乘客的乘车体验?如何为乘客提供更精心、细致的服务?我们采访?#21496;?#28207;地铁人力资源副总经理周新,“工匠精神”是周新先生给出的答案。?#24199;行?#23567;概?#36866;录?#22312;地铁这样的公共服务行业里,因为每天以百万计的客流,就会变成普通?#24405;?#22914;何通过精细化、专业化的管理,服务好大客流下每天来来往往的乘客?这需要每一位地铁工作人员潜?#38590;?#31350;,加倍努力。“周新先生感慨道。“只要有一分优化的可能就要尽一百分努力?#34180;安?#30693;道你们是否注意到,京港地铁4号线车厢广播报站中,‘换乘’的英文是‘interchange’,而不是‘transfer’,”在知道记者是乘坐京港地铁运营的4号线到达采访地点后,周新先生这样说道,“地铁内部线路的换乘一般应该用‘interchange’,但内地的地铁线路通常会使用‘transfer’,其实‘transfer’是指像地铁换乘高铁、飞机这样更大?#27573;?#30340;换乘。”一个英文单词的差别看似很小,但周新先生认为,?#25353;?#23478;日常来去匆忙,也许现在乘坐4号线的乘客没有意识到这个小小的不同之处,我们要做的是只要有一分优化的可能就要尽一百分努力。”这样的努力也体现在对发车间隔的“?#32622;?#24517;争”上。2009年9月28日,4号线正式开通试运营,开通当日即实现全线自动驾驶模式以及最小发车间隔3?#31181;?#30340;当时国内线路最高开通水平。为提升乘客的出行体验,经过多次优化调整,目前,4号线工作日早高峰由南向北方向实现了最小发车间隔低于2?#31181;印!?019年,是京港地铁首线开通10周年,我们一直秉?#23567;?#20197;客为先’的服务理念,为乘客提供安全、可靠、舒适、便捷的生活服务。未来,我们还在考虑增加运力,更好的服务乘客,不断提升乘客的乘车体验。”周新先生说道。“时代需要工匠精神”地铁的工作既要?#32622;?#24517;争,也要几十年如一日。长期?#20013;?#30340;努力与坚守对于地铁行业来说十分重要。“加入港铁前,我对港铁的认知,只局限于大众所知的,但当加入港铁工作后,印象有了很大变化。港铁员工的职业素养非常高,他们认为在港铁工作是很自豪的事。我?#25112;?#20837;港铁时,询问接待我的员工在港铁工作了多长时间,他的回答是,‘我来的时间不长,才二十年’。许多港铁员工的第一份工作就是最后一份工作, 35年、40年司龄?#38469;?#21496;空见惯的,这也是港铁做到行业标杆的原因之一。”?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载从2013年加入港铁并为之奋斗4年后,周新先生来到?#21496;?#28207;地铁,任人力资源副总经理,他希望京港地铁在员工保留方面也能如港铁一样。来?#22870;本?#21608;新先生?#35009;?#20020;着新的机遇与挑战。“国内轨道交通行业发展非常迅速,伴随的是人才缺口非常大。当前,我们面临的难题是如何把人才招进来,并给予培养?#32479;沙?#31354;间,帮助他们*大化发挥自己的才能和价值,这绝对不是一个容易解决的问题。”即使整个行业面临着人才缺乏的现状,周新先生对于京港地铁需要?#35009;?#26679;的人才依旧有着非常清晰明确的严格要求。?#25226;?#20064;能力、工匠精神、爱岗敬业、团队精神,这些是我们最看重的特质,”周新先生解释说,“地铁行业是一个?#38469;?#23494;集型、劳动密集型、经验密集型的行业。它涉及到车?#23613;?#36712;道、空?#40140;?#20379;电、给排水、通信、服务、广告等方方面面。在这样的行业中,不潜?#38590;?#20064;是无法?#27801;?#30340;,所以必须要有足够的专业知识和学习能力,?#25346;?#26377;能在行业中长期沉淀的工匠精神。地铁日常运营?#34892;?#35201;应对很多突发情况,处理一次突发情况需要多年经验和多种专业知识,一线运营员工必须具备热爱地铁行业、有奉献精神、有服务意识、有责任心的职业素养。在服务乘客时,看似一个简单的事情,有时需要团?#26377;?#20316;,所以员工还需要有团队精神,要相信团队,更愿意依靠团队。”在这其中,工匠精神又是周新先生反复强调的重点:“工匠精神是当下时代非常需要的精神,需要专注、钻?#23567;?#21507;?#31119;?#27785;下?#37027;?#24515;修炼。这个过程经年累月,需要几年甚至十年以上的打磨。在给新员工培训时,我会强调,经验是无法通过不断跳槽得来的。”?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载“京港地铁希望培养出‘一专多能’的人才。首先,做好‘一专’就很不容易,先要以工匠精神实现‘一专’,在专业领域有过硬的?#38469;?#21644;专业知识,同时有能力和潜力。”周新先生说道。“把手弄脏?#20445;?#25165;有未来怎样选拔和培养出具备工匠精神的人才?京港地铁在人才招聘和员工培训中做出了很好地回答。“校招时,我至少会带两类人和我一起。一类是从港铁管培生做起的港铁高层,另一类是毕业三五年之内的京港地铁的管培生,我希望通过展现他们的?#27801;ぃ?#21487;以给学生们呈现出非常直观的职业发展路径。京港地铁?#25512;?#20182;公司不一样之处在于,我们能给你看得到的职业发展,这不仅是一份工作,而是能够长期做下去的职业。在招生宣讲的时候我一定会非常强调这一点,来吸引适合京港地铁的人才。”当被?#22987;?#31649;培生的培训方式时,周新先生立刻回答出四个字:“把手弄脏?#20445;?#38543;即给出了详细的解释。?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载“首先,不能认为你是未来的领导者所以高人一等,先去一线把自己的手弄脏。管培生要先去轮岗,去到工程、供电、客服、票务这些部门学习。不是几个?#24405;?#21333;的轮岗,而是根据个人?#27801;?#24773;况从员工能力和管理现状出发,搭建科学完善的培训体系,开展有针对性的培训项目,让员工按部就班地去学习,能这样沉淀下来的人就有机会成才。除此之外,每年京港地铁都会推荐优秀培训生?#26696;?#23398;习,感受港铁的企业文化,先进的管理理念,接触到世界顶尖级轨道?#38469;?#19987;家,与港铁全球培训生进行座谈等。最终,能否成为人才,取决于员工可培养的能力、进取心及对公司文化的认知?#21462;!薄?#25226;手弄脏?#20445;?#21487;能不是每一个人都能接受的方式,却是能沉淀出工匠精神的方式。“Can Do?#20445;?#22312;京港地铁内?#30475;?#36896;工匠精神的氛围在企?#30340;?#37096;又怎样营造出有工匠精神的氛围?周新先生介绍?#21496;?#28207;地铁的具体做法:“在大的市场环境和外部竞争环境都有很大挑战的情况下,我认为更应该加强企业文化的建设。看不见摸不着的企业文化确确实实起着作用。京港地铁的企业文化包括‘安全第一、以客为先、效?#22987;壩行?#24615;、Can Do精神’。这其中,‘Can Do精神’既有担当、?#26800;?#30340;意味,?#32844;?#21547;有能力做到以及奉献进取的精神。”而面对新一代更具个性的员工,周新先生认为,堵不如疏。“除了基础的东西,对于年轻员工来说,关键在于要抓住他们的兴趣所在。这些员工聪?#40140;?#35265;识广,企业要学会引导他们利用兴趣和知识去创造对公司、对社会都有意义的事情。”?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载“京港地铁继承了港铁文化中一个叫做‘臻?#36843;Α╓IT,Work Improvement Team)的活动。臻?#36843;?#26088;在推动员工不断在工作质?#21487;?#27714;上进的活动,通过系统性的方法,培育员工自发性的创新思维,从而可以改善工作质量、环?#22330;?#23433;全、提升服务及节约成本等。只要是员工认为对工作有促进作用的想法都可?#36234;?#34892;实验。一般几人或十几人形成一个‘圈’,公司给予一定财务支持,鼓励员工实现自己的创意,将好的创意运用在工作?#23567;?#33275;?#36843;?#22312;京港地铁已经开展八年了,效果非常好。公司内每年都会举办比赛,用娱乐表演的形式呈现出最终成果,展现员工的才华。这其实?#32479;?#23548;了一种文化,让员工不光觉得有趣,还会看到自己的投入产生了成效,非常受年轻员工的?#38431;!?#35848;?#25353;耍?#20316;为京港地铁WIT主席的周新先生非常?#26223;?#30340;举出了一个例子。“2018年,京港地铁获得了港铁(中国内地业务)的最佳提案?#20445;?#35813;提案是关于验电棒的改造。维修工在进入轨行区进行操作前,需要用验电棒确认断电后才能进行作业。员工们在工作中发现,现在使用的验电棒设计结构存有问题,有时会出现带电时蜂鸣器未报警的情况。发现这一问题后,我们的员工经仔细分析研究,自己动?#20013;?#25913;验电棒电路,确保报警完全准确,在节省了大量成本的同时,最关键的是安全得到了进一步提升。员工的主动性和才能得到了发挥,这样有创意的员工?#35757;?#19981;应该奖励吗?”周新先生的欣慰与?#26223;?#26174;而?#20934;?#32780;通过他所讲述的“臻?#36843;Α保?#36825;样的欣慰与?#26223;?#24182;不难理解。?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转?#20127;?#37492;经验,探索与创新适合京港的做法就像从港铁一脉相承而来的“臻?#36843;Α?#27963;动一样,港铁丰富的经验给京港地铁提供了有力的支持。“京港地铁的培训体系(OTD,Operation Training Department)就是借鉴港铁经验,比如一个地铁司机必须经过6-9个月的培训才能上车实操。新司机要先经过理论和?#23548;际裕?#20877;由老司机帮带,经过一定公里数的‘双司机’行车后,才能‘出师’。”地铁?#24615;?#30340;是生命,这样来自港铁的宝贵经验无疑给安全上了保险。?#35745;?#26410;经授权不得擅自使用及转载当然,京港地铁在借鉴港铁的运营模式的同时,也充分发挥本地优势,二者碰撞之下,呈现出很多新的特色。周新表示,在京港地铁的工作中,需要不断思考,参考港铁和多方的经验,来摸?#40140;?#21019;新适合京港地铁的做法。“精益求精,潜下心来,才能把事做好”采访的最后,当记者?#22987;埃?#23545;于人力资源管理者来说最重要的是?#35009;?#26102;,周新先生话锋一转,先讲起了高尔夫。“你们知不知道高尔夫是世界上最难的运动之一?#30475;?#39640;尔夫的过程可以比作人生,也可以比作职业生涯。高尔夫运动中,影响因素太多,不确定性非常大。解决了一个问题,?#33268;?#19978;要面对新的问题。即使发怒,哪怕把球杆扔了,也都不能解决当前的困?#24120;?#29699;还是在那里,只有静下心面对,认真解决一个又一个问题,才有可能?#20013;?#36827;步。所以对我们来说,精益求精、潜下心来是最重要的,也才能把事做好。”?2017年,京港地铁荣获“中国年度最佳雇主”全国百强;2018年,京港地铁荣获中国年度最佳雇主30强。周新先生说,这样的成就让人“既高兴又有压力?#34180;M计?#26410;经授权不得擅自使用及转载“最佳雇主一方面是对京港地铁取得成绩的认可,但另一方面也是一种喜悦的压力。我们还在不断主动听取各方的声音,包括来自员工的、来自外部的,从各方声音中发现问题,从而解决问题。我经常说,再大的问题都不是问题,没有发现的问题才是问题。承认问题、面对问题,才有可能解决问题。有这样的思想,员工才可能理解你,进一步才有可能支持你。”采访结束时,我们也对“工匠精神”带给轨道交通行业更多、更新的发展多了一份期待。周新先生简介周新先生,京港地铁公司副总经理,毕业于美国华盛顿州立大学,并拥有MBA学位。周新先生拥有丰富的企业运营及人力资源管理经验,曾在多家公司担任高级人力资源相关管理职务,包括山特维克(SANDVIK)、美国铝业(ALCOA)、阿尔斯通(ALSTOM)等,有30余年工作经验,熟悉内地外企及国企的工作环?#22330;?#21171;动法规等人力资源相关情况。2013年周新先生加入香港铁路有限公司,任港铁中国区人力资源副总经理,负责港铁在中国内地的人力资源总体管理及协调工?#40140;?015年12月起由港铁总部委派,兼任杭州杭港地铁有限公司企业策划与行政副总经理,总体负责杭港安保、公关、IT及行政的工?#40140;?017年1月1日起由港铁总部委派,调任京港地铁任职人力资源副总经理。关于京港地铁?#26412;?#20140;港地铁有限公司(简称“京港地铁?#20445;?#25104;立于2006年1月16日,由?#26412;?#24066;基础设施投资有限公司出资2%,?#26412;?#39318;?#21363;?#19994;集团有限公司和香港铁路有限公司各出资49%组建。京港地铁以“基于交通带动城市发展的理念,推动多元化业务,以关心的服务,连接和促进社区发展,成为全球领先的城市运营商”为目标,全力为乘客提供安全、可靠、舒适、便捷的生活服务。目前,京港地铁在?#26412;?#24066;轨道交通路网中共运营4条线路,?#30452;?#20026;地铁4号线、大兴线、14号线和16号线,线路总里程147.3公里,已开通运营里程113.4公里,所辖车站73座。根据与?#26412;?#24066;人民政府签订的《?#26412;?#22320;铁四号线项目特许协议》、《?#26412;?#22320;铁十四号线项目特许协议》及《?#26412;?#22320;铁十六号线项目特许协议?#32602;?#20140;港地铁以PPP模式参与投资、建设并运营?#26412;?#30340;地铁4号线、14号线、16号线,特许经营期均为30年。?依据《?#26412;?#36712;道交通大兴线委托运营协议?#32602;?#20140;港地铁取得?#26412;?#36712;道交通大兴线的委托运营权,负责大兴线资产运营管理和养护维修,并提供客运服务。
HRoot专访VMware大中华区人力资源高级总监杨光
2019-05-15
VMware:多元与包容,改变世界的力量在人们的印象中,女性一直是科技领域的“稀缺物种?#34180;?018年7月,美国匹?#32570;?#22823;学商业法教授道格拉斯·M·布兰森在其新书《女性是信息?#38469;?#34892;业的未来:如?#38382;迪中员?#22810;样性?#20998;薪?#31034;了美国信息?#38469;酰↖T)行业女性劳动者,尤其是女性高管稀少、同类岗位性别收入差距较大,以及行业文化带?#20449;?#21402;性别刻板印象?#20219;?#39064;,大家也似乎?#28304;?#21496;空见惯。然而,美国硅谷,有这样一家高科技公司,全球女性员工占比24%,女性高管全球占比24%,并且在全球?#27573;?#20869;实现女性员工薪资为同?#25300;荒行?#34218;资的99%,同时在美国,少数族裔员工的薪资为其他同?#25300;?#21592;工的100%。不仅如此,公司CEO帕特·基辛格(Pat Gelsinger)也身体力行,支持公司建立多元与包容的文化,推动性别平等,发掘员工潜力,进而实现突破?#28304;?#26032;,这就是VMware。作为全球领先的企业软件创新者,VMware也?#25381;?#20026;“最牛的云计算软件公司?#34180;?#36890;过营造关心关爱员工、尊重差异化的工作环?#24120;?#35753;员工在工作中感受到自由和激情,体会到帮助他人的成就感,然后再进一步将这种理念传递给客户,最终通过成就客户的发展继而推动VMware公司整体业务的成功。为何一家高科技公司如此重视文化价值观,又是如何通过文化价值观促进公司业务的?#27801;中?#21457;展?我们采访了VMware大中华区人力资源高级总监杨光女士。人力资源管理的核心是推动业务的发展一个初春的午后,在启皓?#26412;?#22823;?#33579;?#25105;们走进?#33487;?#23478;全球知名的高科技公司。一头精神的短发,娇小的身材配着?#34892;?#21270;的西服显得十分干练,见到这位全球科技巨头的人力资源女高管时,立刻被她充满阳光的笑容所感染,一如她的名字?#25226;?#20809;?#20445;?#32473;人感觉就是个乐天派。当谈及VMware的人力资源管理时,杨光女士不时透露出对公司价值观?#25512;?#19994;文化的认同和坚定。20世纪90年代,大学期间的杨光,学习的是计算机相关的专业,谈及进入人力资源管理行业,她笑着说纯属偶然。彼时,很多中国大学并未开设人力资源管理专业,而初入行的杨光也只能自?#22909;?#32034;,无师自通。“中国本?#21015;?#22810;优秀的人力资源管理者也是经过跨国公司人力资源管理体系的培训之后练就一身的本领。”目前,VMware大中华员工超过1,300多人,研发和销售各占比50%,?#26412;?#21644;上海都设有研发?#34892;摹?#26472;光女?#30475;?#39046;的人力资源团队将近20人,设有人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责与业务部门对接;企业专家?#34892;模℉R COE),主要负责招聘、薪酬福利、组织发展等;人力资源共享服务?#34892;模℉R SSC),主要为业务部门提供全球线上服务,成为区域服务?#34892;摹?#22312;杨光女士眼中,人力资源部门需要走在企业战略转型之前,才能助推企业战略落地。为了推动业务的不断发展,VMware人力资源部门对人力资源业务伙伴在角色和职能上进行了分类:一类是战略人力资源业务伙伴,主要负责业务转型,组织架构设计与调整,变革管理和整体人力资源发展战略等;另一类是人力资源管理伙伴(HR Management Partner),主要支持一线经理的工作,通过这种方式更好地赋能和帮助一线经理?#27801;ぁ?#25152;有人力资源管理的出发点,就是能够推动业务的不断发展。招聘的重点在于文化价值观相契合多元化的招聘方式和渠道正在蓬勃发展,VMware也在积极推进数字化的工作方式,谈及人力资源部门在数字化转型的过程中,VMware所做出的创新性?#23548;?#26472;光女?#31185;?#20197;为?#39304;?#27599;年,由于人员的更替和设立新部门的需要,VMware招聘300人左?#25671;?#20294;VMware?#36127;?#24456;少使用猎头,在杨光女士看来,这就是VMware招聘的独特之处。?#25353;?#25307;?#30422;?#36947;上讲,VMware更多通过领英、微信公众号等社交网络对企业进行宣传。为了吸引候选人,VMware还通过‘开放日’(Open Day)或者面向行业的研讨会等活动,?#20204;?#22312;候选人加深对VMware的了解,增加候选人的黏性。”通过线上+线下的方式,VMware建立了?#30475;?#30340;人才库。除了常规的校招,VMware还特别打造内部推荐的流程。杨光女士提到?#33487;?#26679;一个细节,在VMware,50%左右的员工是由内部推荐进入公司。“如果员工愿意推荐朋友,这说明员工对公司的认可。”在进行员工敬业度调查时,VMware也会向员工提出这样的问题:“你是否愿意把公司推荐给朋友??#32972;?#27492;之外,VMware还从制度上奖励员工对?#25300;?#25512;荐的贡献,通过这种方式鼓励员工进行内部推荐。谈?#25300;?#20309;如此重视内部推荐,杨光女士说道:“在VMware人才招聘过程中,非常注重候选人与公司的价值观相契合,通过内部推荐的方式,可以获得更多认可公司价值观的候选人。”VMware相信,公司如何?#28304;?#21592;工,员工也会同样?#28304;?#23458;户。当公司将发展和关爱给予员工时,员工就能更好地服务客户。杨光女士?#28304;?#28145;有体会:“通过打造一个平台,让员工不断?#27801;?#36827;步、充满激情地工作,这就是VMware希望打造的工作场景。通过宣讲和实际案例,让员工深入了解公司的价值观体系。如果员工和候选人能够认同公司的价值观,并且看到公司言行一致,就会成为企业的宣传大使,将自己的体会和经历介绍给朋?#36873;?#36890;过这种口碑传播的方式,VMware建立起了自身?#30475;?#30340;人才库。?#26412;?#26472;光女士介绍,VMware成立21年来,经历了将近40次的并?#28023;?#32780;其中*大的挑战就在于文化价值观的融合。在并购前期,公司人力资源部门的高管就会参与其中,从文化价值观的角度考察被?#23637;?#20844;司与VMware是否契合。在这个过程中,公司的首席人力资源官则拥有一票否决权。?#23637;?#20043;后,VMware也会及时跟进并获得反馈,针对?#23637;?#36807;程中存在的问题不断改进,从而促使?#23637;核?#26041;践行一致的价值观。在VMware,文化价值观是整个企业发展的指导原则。杨光女士也是公司价值观的践行者。“VMware的企业价值观EPIC2,即执行力、激情、诚信、客户、社区,当每个层级的员工?#25216;?#34892;?#30473;?#20540;观时,在整个公司会凝结着一种力量,感染公司里每个人,群体的力量非常?#30475;蟆!?#26472;光女士介绍,VMware的价值观体系是一个运营系?#24120;?#21253;含三个维度:第一,文化价值观,在精神层面让员工了解?#25300;?#26159;谁??#20445;?#31532;二,能力储?#31119;?#20174;技能发展方面让员工明?#20303;?#22914;何做??#20445;?#31532;三,思维方式,从思维层面让员工了解“如何思考??#20445;?#20174;精神、(身体)能力、思维三个维度,帮助员工理解VMware是怎样一家企业,公司的目标是?#35009;矗?#21482;有抱有同样的目标和方向,高管与员工上下才能形成合力,整个企业才能向前迅速推进。包容,且不只是一家公司的包容VMware充分尊重人与人之间的个体差异,包括国籍、肤色、性别、文化背景和宗教信仰等。通过打造一个多元化和包容性的社区,对每个人的差异化特点采取包容性态度,VMware充分发掘个人潜力,不断激发创新,并推动社区整体进步。据杨光女士介绍,VMware从管理机制、?#38469;?#25903;持、配?#23383;贫取?#22521;养项?#24247;?#26041;面着手,全方位支持女性员工发展。在管理机制上,公司对管理人员有严格的目标管理(MBO)设定。杨光女士以招聘?#26041;?#20026;例,“在招聘?#25300;?#25551;述上不能出现任何带有丝?#30103;?#35270;倾向的?#35270;鎩?#20844;司每年都会严格规定女性在招聘录用人员中的占?#21462;?#20026;达到这一目标,公司特别设置了针对女大学生的招聘专场,并将招聘结果与绩效表现挂?#22330;?#38500;此之外,对候选人和面试官的性别比例也有明确要求,以保证人才选拔?#26041;?#30340;公正、公平。”杨光女士表示,VMware对薪酬平等的重视从实习生开始,在变革最主要的领导者——经理层级得到了很好的体现。“很多情况下,企业并不是‘专门’让女性员工受到不平等待遇,薪酬不平等可能是无意识偏见造成的。在VMware,女性与?#34892;?#30340;薪酬只有1%的差距,但就是这1%,也需要我们付出更多努力。为此,VMware专门与斯坦福大学合作开发出相应的‘无意识偏见’的培训项目,并要求项目覆盖到100%的经理。?#32972;?#19982;斯坦福大学的合作外,杨光女士介绍,VMware还与多个世界著名机构合作,甚至自行创建品牌,保证在每一个领域、每一个人力资源模块都有针对多元化群体的项目,保证所有群体的员工?#38469;?#21040;足够重视,得到公平?#28304;?#27604;如与国际非营利组织Women Who Code合作,以及VMware创办的“女性改变?#38469;酰╓omen Transforming Technology)”论?#22330;!?#32780;在员工层面,VMware则通过许多Power of Difference Communities (POD)小组,增强包容性文化建设,充分释放人与人之间差异的力量。我们相信如果员工个人不能很好参与,那么推广效果一定会大打折扣。POD小组对公司中的任何员工开放,旨在帮助参与者?#27801;?#20026;领导者、与不同群体互动以及推动建立商业影响力。”杨光女士还无不感慨地谈起她认为VMware在中国市场上非常领先的一项包容性和多元化建设?#23548;?#21363;针对LGBTQA群体(性少数群体)的行动。“如果你们接触过LGBT+群体,你就能真实地感受到他们所处的困?#24120;?#20182;们面对着太多的困?#36873;!薄?#22312;VMware,我们?#38431;?#25317;有不同背景、经验和观点的员工。我们通过充分利用人与人之间差异的力量,打造一个既包容又多元化的社区。VMware有专门的政策、薪酬福利、活动等,让我们的包容性和多元化也体现在对LGBT+群体的态度上。最近我会和China POD的领导者一起,和公益组织?#26412;㎜GBT center(同志会)合作,在?#26412;¬Mware举办‘彩虹月’活动。VMware希望不仅在公司内部接受这样的观念,更重要的是将我们的理念进行传播,去影响所在的社区和周围的人们。这是我认为在市场上非常领先的政策,我很高兴有这样的机会能真的帮助到这个群体。?#32972;?#20102;在公司内部,为?#35009;椿挂?#19981;断向外界推广VMware包容性和多元化的理念?杨光女士表示,这是一个很大的话题。只有整个行业、整个生态系统都形成?#31246;?#23481;多元的氛围,才会有更多样化的人才进入高科技行业。正如VMware公司首席人才官(CPO)Betsy Sutter女士所说的“VMware 与我们的所有社区互动,帮助加快变革,成为科技行业的一股正能量。因此,我们勇于?#26800;?#24182;投资各项计划,来扩大社区中的女性和科技领域多元化人才的比例?#34180;!?#30446;前VMware的女性高管比例在24%左右,有专门且易用的系统帮助观察在人员变动上的细节数据。我不认为女性在领导力上有任何欠?#20445;琕Mware也不会刻意提?#38395;?#24615;造成反向歧视。VMware女性员工的比例就在24%左右,人才池?#20449;?#24615;员工较少也反应在了管理层?#23567;?#36825;也印证了我们对外界推广包容性和多元化理念的意义所在——让参与到科技领域的人才更加多样化。”这样多的投入是否值得?面对疑问,杨光女士的回答是:看看VMware整体业绩增长和员工净推荐值(ENPS)。“如果说这样的项目或政策和业绩有直接的正相关,那可能太夸张。但VMware整体表现上的业绩长虹就说明?#33487;?#26679;的努力是正确的。我们每年也会对ENPS进行跟踪。VMware近几年全球的ENPS都在60%左右,大中华区去年达到了70%,?#23545;?#39640;于?#30340;?#24179;均水平。员工的认可是非常好的证?#40140;!?#21516;时,VMware的CEO帕特·基辛格先生认为:“专注于包容性和多元化符合我们的价值观,同时也是聪明企业的做法。系统性变革自上而下推行,首先从领导层促进责任落实开始。我们还吸引经理参与,为员工提供支持。我们能够并且将要做得更好。”VMware也致力于打造具?#20184;?#20803;化和包容性的理想工作环?#22330;?#19982;大家脑海中的科技公司略有差异,这里虽不乏科技感,但更加给人一种自由、开放和舒适的感觉。杨光女士讲述了一个细节,就是员工可?#28304;?#30528;宠物上班。她发现在VMware美国办公室,带宠物非常普遍,而且时间长了之后,宠物们似乎也融入?#31246;?#20844;的氛围,非常安静。“曾经有个IT同事,带着自己的宠物开了三天会议,期间主人参与项目讨论、游戏等,宠物则乖乖在旁边丝毫不受影响。”杨光自豪地说道,宠物成了VMware另外一种身份的“员工?#20445;?#30001;此VMware还被《?#32856;弧吩又?#35780;选为“宠物主人的最佳工作场所”之一。创新,且不只是一家公司的创新当今世界日新月异,很多创意转眼间就能变成现实,无畏的创新者披荆?#37117;?#20182;们笃信未来由自己创造。从帕洛阿尔托一家默默无闻的创造企业到如今?#30475;?#30340;全球创新引领者,VMware一直在挑战现状,使不可能变为可能。探索未知领域,解决客户最棘手的问题。挑战人们眼中的不可能,是 VMware 与生俱来的传?#22330;!按?#26032;是VMware的DNA,创新无处不在。”杨光?#28304;?#28145;以为然,“VMware的文化价值观之一是激情,意味着不断挑战现状,勇于创新。”VMware 不断弘扬创新,这一点在 VMware 的文化中得到淋漓尽致的体现。杨光女士介绍,作为VMware的一?#20445;?#38656;要了解公司的产品、竞争环境和竞争对手,所有的工作?#25300;?#37117;需要思考如何利用人工智能、大数据等?#38469;?#26469;让工作变得更具创造力。另外,VMware也鼓励员工无惧失败,不断尝试。“在VMware,有一面专利墙,上面贴满了所有获得专利的员工信息,这是?#28304;?#23478;创新的表?#33579;?#20063;是一种荣誉,提升员工的自豪?#23567;?#38500;此之外,VMware每年都会举行全球性或者区域性的比赛,鼓励员工对产品不断创新。”通过在公司内部建立创新的文化,让员工自发对产?#26041;?#34892;改进,给予员工真正?#27801;?#30340;机会?#25512;?#21488;。VMware是一家以研发为导向的公司,当客户建立关系之后,就通过各种服务解决方案解决客户的问题,从而不断提升客户的黏性。通过员工、客户及合作伙伴的共同协作,将看似不可能办到的事情变为现实。“在创新的过程中,大家难免在?#34892;?#35266;点上存在差异,重要的是?#19994;?#24179;衡点,同时做好风险评估,当发现项目可预见的投资回报?#35270;?#23454;际相差较大时,会对项目进行重新评估,及时?#39038;稹!?#39640;速的发展让学习和创新的重要性不言自?#40140;?#23398;习、创新是生产力的源泉,?#25353;印?#24320;源代码’这个概念出现开始,VMware就对其?#21482;队?#24577;?#21462;?#25105;们整体理念就是希望更多的人能从中互相学习,共同进步,共同发现创新的机会。”杨光女士说道。在比?#31995;?#22411;的与学校合作的R&D(Research and Development)项?#21487;希?#38500;了?#36234;?#23398;金方式鼓励创新研究,加深在学校中的影响力,VMware还有专门的部门负责进行校企共创。“VMware会通过VMware Academic Program(VMAP)划拨资金和高校合作进行创新项目。一是我们愿意打造一个共同创新的社区,回馈社会;二是可以通过这样的方式培育发展产品研发创新方向。VMAP在中国开展的时间还不长,但据我所知,就已经有?#30473;?#20010;专利申请成功,并?#19968;?#22312;加大投资力?#21462;?#25152;以VMware非常重视这一项目,从人力资源的角度讲,我们怎么进行辅助也很重要。比如人力资源部门会邀请VMAP全球的高级副总裁来中国访问,带领他们与中国院校对接。最重要的是既能帮助到学校,也能帮助到?#38469;?#30740;发创新,真正实现多方受益的结果。”此外,杨光女士介绍,VMware还通过“VMware创新网络”计划,力?#21363;?#36896;一个科技生态系?#22330;!按?#30740;发到销售,VMware本着?#38431;?#21253;容的态度,希望打造一个平台和良好的生态环?#24120;?#35753;更多公司参与进开源研究?#23567;?#25105;认为这更多的是对社区的回报,尽管能挖掘出一些共创合作项目,但VMware完全不是?#28304;?#20013;渔利为目的。无论是VMware在行?#30340;?#30340;位置还是?#26087;?#30340;资源,我们都有责任为了行业整体发展,为了客户,为了合作伙伴这样付出。”最后也是最重要的,杨光女士告诉我们,VMware公司所秉承的科?#21363;?#26032;,不仅仅是引领?#38469;?#21464;革,而是以道德高尚为准则的?#38469;?#24320;发。正如VMware CEO帕特·基辛格先生在媒体采访中表明的:“作为一家以科技开发为根本的公司,VMware必须担负起引领IT领域变革的使命,我们认为?#38469;?#26159;一种正能量。我们深知自己的产品、整体运营和人?#26412;?#20250;对世界产生影响,因此致力于通过一?#20449;?#21147;在全球?#27573;?#20869;打造积极影响!”这样的领导理念再次印证了VMware的创新不只是一家公司的创新。“成就她/他人也是成就自己”回到人力资源的角度,杨光女士表示,VMware希望人力资源部门在其中扮演?#26696;?#33021;者?#20445;‥nabler)的角色,所有的制?#21462;?#39033;?#24247;?#37117;能够通过人力资源部门搭建的平台,让员工被推动、被赋能。比如VMware目前还没有中国本土的首席?#38469;?#19987;家,在这一方面,杨光女士表示人力资源部门?#25176;?#35201;起到帮扶作用。?#25353;?#24037;作业绩上来说,中国员工的整体表现不比任何一个国家差。但可能由于语言或区域发展限?#39057;任?#39064;,人才很难充分的参与到全球性项目中,或?#35757;?#21040;完全发挥,中国目前还没有首席?#38469;?#19987;家。在这方面,人力资源部门就要有针对性的提供帮助,提供更多展示的机会,提供一个可以让人才发光的流动平台,提升对其的关注度,让人才能够更多更充分的参与到全球性项目?#23567;?#20154;力资源部门必须要做很多工作,以有针对性的发展方案、培养方?#31119;?#24110;助人才搭建发展管道。”对VMware这样的理念,杨光女士表示了深切的认同:“这几年我从VMware看到和体会到,并逐渐从内心认可的理念就是,利他即是利?#28023;?#21161;力他/她人成功是幸福的,成就客户发展也是成就自身发展。”这一点还?#20219;?#26174;著的体现在了VMware对于公益的态度上。“很多企业的公益行为都更多从企业层面进行,但VMware的项目要求员工必须亲自参与其?#23567;?#21592;工可以给自己认同的公益组织捐献,公司会在员工捐献后,拿出数量相等的捐款对该组织进行捐赠,每年每名员工有三千美金左右的上限。VMware还为每名员工每年提供五天特殊的带薪假期,专门支持员工参与公益志愿活动。在入职礼物?#32479;?#26399;服务奖中还会提供用于公益捐赠的礼券,让员工捐献给自己认同的公益组织。我们的价值观不是挂在墙上的口号,而是希望每名员工都能身体力行,每天践?#23567;!薄?#21152;入VMware后,我自己也有了更多参加公益活动的经验。当你去到儿童领养?#34892;模?#24110;助?#23637;?#37324;面的孩子时,你就会变得更有爱,更会关心和帮助他人。这时候你会看到,VMware并不是为了宣传才去做公益,而是想让员工自己体会。我会发自内心的认同VMware的理念,也希望我能将这些传达给她/他人。时间久了,这就会影响到整个社区。?#36125;用?#22269;硅谷的创业公司到如今市值超过800亿美金的全球领先高科技公司,创新是VMware成立20年来不断发展壮大的奥秘所在。同时,VMware也深知创新来自于对员工潜能的不断发掘,用开放的眼光看待他们的个体差异,用包容性的态度鼓励员工发挥所长,在全球?#27573;?#20869;培养多元化科技人才,推动社区整体的进步。在这个数字时代,只有优秀的人才,才能不断激发创新;而多元化和包容性的企业文化,由此而激发的员工热情和利他精神,正是VMware引领行业创新的不竭动力。杨光女?#32771;?#20171;杨光女士现任VMware大中华区人力资源高级总监。杨光女士拥有超过 20 年的人力资源管理经验,并在高科技行?#30340;?#26377; 10 余年的带领人力资源团队的相关背景。她在中国、?#24405;?#22369;和美国等国家工作的经历中,亲自参与到公司业务快速增长、优化重组以及?#23637;?#25972;合等阶段的运营,积累了丰富的阅历和工作经验。加入VMware前,杨光女士曾就职于摩?#26032;?#25289;移动?#38469;酰?#20013;国)有限公司,作为人力资源总监负责支持亚太区家庭宽带事业部的销售、市场、研发及供应链管理等职能部门?#25381;?#26377;多年的人力资源战略、组织发展与培训、绩效管理、人才发展与培养?#35748;?#20851;经验。杨光女士同时拥有天津理工大学商业管理专业学士学位,以及?#26412;?#22823;学光华管理学院 EMBA 硕士学位。关于VMwareVMware (NYSE: VMW)成立于1998年。作为全球领先的企业软件创新者,VMware软件为全球?#22791;?#30340;数字基础架构提供支持。基于云、网络、安全和数字化工作空间领域的产品服务,借助7.5万家合作伙伴生态系统的推动,VMware为全球逾50万用户提供动态高效的数字化基础。2019财年,VMware总收入高达89.7亿美元。VMware总?#21487;?#22312;加州帕洛阿尔托,近两万五千名员工遍布40个国家/地区。100%《?#32856;弧?00强公司均为其客户。VMware致力于成为行业的思想领袖,助力企业通过任意云端运?#23567;?#31649;理、连接并保护?#20808;?#24847;设备上的任意应用,从而帮助客户完成数字化转型,并最终成为推动突破创新和引领全球趋势的向善的力量。
HRoot专访骊住集团亚太区首席人力资源官 黄菀暄(Angie Ng)女士
2019-05-10
一头干净利落的短发,一身裁剪精致的黑色职业装,当骊住集团亚太区首席人力资源官黄菀暄(Angie Ng)女士出现在我们面前时,带给人的是自信、独立、?#30475;?#30340;气场。与“高冷”的职场女高管不同,Angie Ng颇为平易近人,当谈及自己擅长的人力资源管理领域,言语之间又透露着自信和严?#40140;?#25668;影:Elliot? from Studio Three Sixteen Pte Ltd?2013年7月Angie加入骊住集团,如今在骊住已经工作了6年。由于骊住亚太区业务拓展的需要,Angie需要常年穿梭于亚太区不同国家,她笑言自?#26477;?#32473;了工作,自己的工作并非大家热议的“996?#20445;?#32780;是“007?#34180;?#21152;入骊住集团时,Angie已经是一名六西格玛的黑带大师,在此之前,她还在美国和加拿大?#34218;?#36817;十年的工作生活经历,出于对业务整合方面的好奇,开始涉足人力资源管理领域。加入骊住之后,Angie就参与到骊住旗下高?#24688;?#32654;标、伊奈、通世泰等品牌的整?#31995;敝小?#36890;过对不同品牌和业务的整合,Angie掌握了HR成为业务的战略伙伴的精髓。HR要学会管理利益相关者作为日本建材领域的业界领袖,骊住的发展历史最早可追溯到1919年,著名的建筑师Frank Lloyd Wright借助伊奈创办人提供的陶瓷生产?#38469;酰?#24314;造?#35828;?#26102;的?#20351;频輟?923年,日本东京都墨田区成立了一家专门从事木制门窗隔扇零售的“妙见屋商店?#20445;?#36825;也是这家公司创业的开端。在经历?#24605;?#36763;的创业初期后,公司开始进入高速发展期。2001年通世泰与伊奈合作成为控股公司,2013年之后开始?#23637;好?#26631;、高仪等品牌,骊住一百多年的创业史,堪称日本建材领域稀有的“国宝级”企业。近几年,骊住进军中国以及国际市场的步伐不断加快,通过不断?#23637;?#25972;合,发展为一家跨家居建材多个领域、年营业规模超过160亿美元的跨国公司。在不断的并购整合过程中,人力资源管理发挥?#21496;?#36275;轻重的作用。对于人力资源管理者而?#35029;?#36339;脱出惯有的思维,具备业务的思维和视?#29301;?#25165;能提升人力资源项目的投资回报率(ROI),真正为业务提升带来价值。“业务是人力资源管理的出发点。人力资源管理者不是提线?#20061;迹?#32780;是业务的推动者,是重要的业务战略伙伴。通过为业务提供价值,人力资源管理者才能真正具有话语权和决策权,提升在公司内部的影响力。” 这是Angie在业务整合过程中最深的体会。2013年7?#24405;?#20837;骊住之后,Angie就参与到骊住、高?#24688;?#36890;世泰、美标、伊奈五大品牌的整?#31995;敝小?#39562;住?#26087;?#26159;日本公司,而高仪是德国公司,美标是美国公司,面对多元文化和各个品牌不同的商?#30340;?#24335;,Angie*大的挑战就在于对领导团队和员工进行整合。“在中国、泰国、越南等国家,骊住需要对不同品牌的产品生产线进行整合。除此之外,还需要从0到1建立新的区域团队,建立一个‘骊住’。在这个过程中,最困难的就是让团队所有成员达成共识,彼此建立信任。”Angie谈到如何影响高层管理者的决策时,她认为沟通非常重要。“HR需要具备一定的影响力,从共赢的角?#20154;?#26381;高层,从而帮助很多业务更加顺利地展开。”谈及沟通,Angie认为HR需要掌握管理不同利益相关者的技能。“在业务整合的过程中,HR需要‘左右逢源’,调和各方利益关系,不仅要说服高层,而?#19968;挂?#23433;抚一线工人。在这个过程中,HR需要推动不同层级管理者协商一致,才能达到更好的沟通效果。”人力资源部门要成为业务真正的推动者目前,骊住集团大中华区员工人数为3,500人,亚太区人数超过10,000人。其中,人力资源团队人数为122人。据Angie介绍,人力资源团队是由人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)和人力资源运营(HR Operations)这三块的构成。其中,人力资源业务伙伴扮演了业务/工厂领导之间的沟通渠道的角色;人力资源专家?#34892;?#36127;责为每个人力资源职能构建人力资源战略;人力资源运营团队负责管理各项日常人力资源活动。人力资源部门需要从业务角度进行项?#21487;?#35745;,无论是人力资源部门,还是业务部门,最终?#23478;?#20174;消费者的需求出发,这就是Angie的管理哲学。“人们常常认为,人力资源部门是一个支持部门,但我有不同的看法。我认为人力资源部门应该对自己充满自信,我们不是公司的手和脚,我们也是公司大脑的一部分。对于人力资源管理者来说,一定要了解业务的?#23548;首?#20917;,客户的需求是?#35009;矗?#30446;前公司业务所面临的难题是?#35009;矗?#22312;了解了业务的基本问题之后,才能有针对性地设计出能够为业务提供支持的人力资源管理解决方?#31119;?#21542;则人力资源方案只能是凭空想象,毫无意义。”人力资源部门是企业战略的重要推动力量,这点在骊住体?#20540;糜任?#26126;显。?#29256;?#20303;致力于打造一个公平、激励的工作场所,创建?#30475;?#32780;有凝聚力的企业文化,并培养员工的企业家精神,这支持了骊住的业务战略,即创建一个综合性的国际公司,突出海纳百川的包容性和多品牌的力量。在亚太区,我们提倡‘同一个骊住(One LIXIL Identity)’的理念,有力的帮助每个品牌发挥到极致。这使我们成为一家以消费者为?#34892;?#30340;公司,开创卫浴和住宅产品的先锋,解决日常现实生活中的挑战。”Angie自豪地说道。从2015年4月至2016 年,骊住大中华区不同的公司?#25512;?#29260;,即高?#24688;?#20234;奈、美标、通世泰等等品牌,与骊住东南亚完成了业务整合。在整合的过程中,人力资源一直是整合的?#34892;?#25512;动者,通过灵活的人员配置来适应整合中不断变化的业务需求。首先,人力资源团队能够高效主动地提升关键人才留任率和员工敬业度,例如:提前4个月发出通知,使组织内部的猜测和不信任降到最低;其次,将不同品牌、国家和公司之间的人力资源流程、计划和SOP进行了标准化;最后,人力资源部门最重要的作用是在亚太区10,000名员工中创建“同一个骊住”的理念。Angie以一些人力资源部门成功实现大中华区各业务部门与骊住东南亚整合的案例进行说?#40140;?#39562;住人力资源部门在这个业务整合过程中完成的最重要的事情之一就是人员整合。?#25300;?#20204;统一了人力资源政策、员工福利和?#25300;?#21517;?#39057;取?#26080;论品牌或产品组合,人力资源团队对所有员工都保持公平和一致。”在业务整合过程中,对员工来说,清晰且透明的沟通是非常重要的。在Angie眼中,品牌进行整合,不仅需要制定新的愿景、目标,而且要将其“自上而下”进行不断沟通,这是品牌整合成功的秘密。例如,为员工解答如何*大限度地减少生产力损失等常见问题,亦或是明?#35775;?#20301;员工的薪酬方?#25913;?#26631;。Angie强调,高层管理者首先需要对新的愿景和目标达成共识,然后将新的愿景和目标与高管的KPI进行结合,通过高管培训和工作坊,及时认可员工的行为,帮助团队成员将愿景和目标进?#26032;?#22320;执?#23567;?#27492;外,人力资源部门还通过团队建设活动为新整合的架构建立纽带,据Angie介绍,从 “更好地了解你”的游戏到人力资源研讨会,骊住在以前独立运营3个品牌(高?#29301;?#32654;标和伊?#21361;?#30340;领导者之间创建了“同一个团队,同一个目标”的理念。通过这种措施,骊住品牌整合后在全球一体化业务不?#26174;?#38271;。创新让生活更美好在骊住一百多年的发展历程中,不论是品牌的并购和整合,还是业务的不断转型,每一次成功转变的背后,不断创新求变的精神功不可没,也?#25806;?#20303;在瞬息万变的商业环境中保持蓬勃的生命力的重要动力。近年来,骊住亚太区在企?#30340;?#37096;推动建立不断创新的文化氛围,而“美标小精灵花?#40140;?#21017;是产品创新中的一个典范。劳累了一天后,回到家里美美地冲个澡真是一种享受,可是作为老式公房的住户,却常常享受不到冲澡的幸福。老式公房水管设?#35780;?#26087;,造成住户洗澡时经常遭遇水压不?#21462;?#27700;流忽大忽小的情况,因而不少老式公房住户选择安装昂贵复杂的增压泵。不过,如今骊住旗下的品牌之一美标推出了一款小精灵增压手?#21482;?#27922;,这款花洒可以轻松解决这个困扰老式公房住户多年的问题。小精灵增压手?#21482;?#27922;拥有特别设计的水流通道和120个均匀分布的出水孔,采用柔?#32929;?#35745;,能提供强劲水流,同时不会产生过强的水压,触感轻柔舒适。传统花洒由于内部无法打开,长期使用容易藏污纳?#31119;?#22581;塞出水孔,不利于家人的健康和使用。而美标小精灵花洒采用可拆卸的后盖设计,只需使用一枚一元硬币,就可?#36234;?#33457;洒后盖打开,轻松去除内部污?#31119;?#20196;清洁沐浴安享无?#24688;?#32654;标小精灵增压手?#21482;?#27922;体现了美标为消费者提供人性化的设计的?#20449;担?#29420;具匠心的设?#36843;?#33210;2018年德国红点设计大奖、2018日本优良设计Best100和首届A&D建+设大奖等诸多国际大?#20445;?#21152;上亲民的价格,高性价比让其一问世便大受?#38431;?#22312;VUCA时代,创新已经成为驱动企业发展的核心动力之一。骊住亚太区过去4年里能保?#32622;?#24180;10%的销售增长记录,其中创新精神担当了重要作用,美标小精灵增压手?#21482;?#27922;的成功与骊住?#28304;?#26032;的投入紧密相连。2019年1月,骊住亚太区在上海成立全新的亚太区研发?#34892;模?#19982;日本(总部)、美国(美标)和德国(高仪)的研发?#34892;南?#27604;,亚太区研发?#34892;?#23558;服务于骊住集?#29260;?#19979;的所有品牌,并在全球?#27573;?#20869;发挥其独特作用,使骊住的产品能够服务更多的消费者。这款明星产品的设?#26222;?#20063;来自于骊住内部,由于骊住亚太区的研发经理坚持自己的想法,克服重重困难,说服高层管理接受这产品的概念。这款产品最终上市投放取得了空前的成功,而这正?#25806;?#20303;亚太区内?#30475;?#26032;精神的最佳显现。美标小精灵花洒的成功获得了骊住高层管理者的认可,多位高层管理者聚集上海,亲自肯定这明星产品的创作团队的贡献。在亚太区研发?#34892;?#30340;办公室内,专门?#25165;?#20102;一块“名人榜?#20445;?#19978;面张贴着骊住员工及其创新作品,激励员工超越自我,不断拼搏。“金钱作为激励是必不可少的,不过效果却非常有限,而对员工的认可是无价的,也是持久的。”Angie如是感慨道。创新是企业的长期生存之道。为了满足集团的创新需求,骊住人力资源部门招聘了大量具有创新思维的新生代员工。在?#25353;?#26032;日”活动中,设计、研发和营销多个团队进行联合会议,在World Café会议中,跨职能小组进行头脑风暴……这些活动目的?#38469;?#20026;了激发创意,创新产品。人力资源部门在建立创新文化中的增值作用时,通过研讨会、简介等方式提高员工的认知度,并在年度绩效评估,表彰和奖励等活动中保持一致性。2018年,骊住亚太区启动了?#25300;?#30340;想法,我的骊住”项目,旨在鼓励各个层面的创新精神。骊住员工向集团提出了很多有益于本地业务发展的创意,涉及经营策略、组织架构优化、员工培训和安全等多个方面。骊住亚太区高层管理者认真听取了员工的创意,并将这些创意转化为可行性计划。?#25300;?#30340;想法,我的骊住?#22791;猛计?#30001;骊住亚太区提供?骊住对于创新有着持有极其宽容的态?#21462;?#22312;骊住的创新文化中,永远不?#22836;?#22833;败是?#20219;?#37325;要的原则。骊住不会?#22836;?#21738;些想法或创业行为最终没有产生效果的员工,相反,骊住关注于导致失败的原因和经验教训。Angie分享说:“由于市场的实际情况不同,骊住亚太区有一种销售模式在骊住印度大获成功,而在中国却效果不?#36873;?#25105;们?#25381;薪?#25955;运营该模式的团队成?#20445;?#32780;是鼓励他们寻找失败的原因,并根据这些员工的优势,帮助他们转岗进入更加合适的?#25300;弧?#21019;新失败不可怕,鼓足信?#27169;?#37325;头再来。”骊住致力于为消费者提供轻松愉快的整体家居装潢或装修体验,优先考虑提升终端连锁销售的附加价值。未来,骊住亚太区将通过一系列以消费者为?#34892;?#30340;创新推动集团的?#20013;?#22686;长,通过价值链、影响力以?#25300;?#36164;管理?#21019;?#30772;行业壁垒。Angie表示,企业只有实现自身的增值?#20449;担?#25165;有可能成为整个行业发展的领?#36153;頡?#20570;有温度的社会企业印度电影《厕所英雄?#26041;?#36848;了一位新?#22791;?#23233;到一个没有厕所的印度农村,迎来必须深?#25346;?#22806;露天如厕的故事。露天如厕除了不适和?#38480;?#20197;外,也十分危险:一方面人体排泄物将污染水源,威胁水源地附近?#29992;?#30340;身体健康,另一方面露天如厕还会增加?#20061;?#36935;袭的风险。针对这一情况,印?#26085;?#24220;开展了“清洁印?#21462;?#30340;活动,力图在 2019 年 10 月前杜绝印度露天如厕的做法。如今,越来越多的企业开始关注发展印度的消费者,骊住也是其中一员。面对印?#26085;?#24220;提倡的“清洁印?#21462;?#27963;动,骊住积极响应,推出SATO 马桶。在比尔和梅琳达?盖?#24149;?#37329;会的支持下,骊住旗下的美标品牌最早开发了SATO 马桶,这一款产品专为没有现代管道和下水道基础设施的发展中国?#19968;?#22320;区的消费者设计。SATO 马桶是在现有双坑马桶基础上的巨大进步,采用一个气密平衡?#20132;?#26495;门来减少异味和阻挡?#27801;媯?#36825;在一定程度上减少?#24605;?#30149;传播,其V 形圈套系?#24120;?#19981;仅省水,而且能*大程度减少马桶堵塞。到 2016 年中期,超过 14 个国家/地区安装了 100 多万个 SATO 马桶。其中,大约 50 万个 SATO 马桶捐给了非政府组织,另有 30 万个以低至 2 美元的单价出售。SATO 马桶帮助当地社区防止疾病扩散,同时改善露天?#30828;?#30340;安全性和用户体验,让当地?#29992;?#29983;活更幸福。2015年,SATO 马桶项目荣获美国商务部颁发的“人道主义专利奖?#34180;?#27492;外,骊住还在肯尼亚进行另外两个复杂的项目。一个是“微冲水马桶系?#22330;保?#35813;系统可大大提高马桶和排污系统的用水效率。另一个是?#22885;?#33394;马桶系?#22330;保?#35813;系统旨在将尿液和粪便分开,以环保的方式处理人类排泄物,然后用有机酵素对粪便进行处理,?#24444;?#30149;原体。该项目鼓励用户完成排泄物回收利用过程,将粪便送到附近的?#36874;?#22330;,再用?#36874;?#22330;制成的肥料给农田施?#30465;?#39562;住利用自身广博深厚的?#38469;?#20307;系,坚持创?#24405;?#25104;本效益,致力于为卫生条件差、缺少干净用水、教育和?#38469;?#33853;后的社会群体打造廉价、简单、?#27801;中?#30340;解决方?#31119;?#22362;持做社会需要的事情,做真正有意义的产品。在集团内部,骊住根据当地市场文化,为员工的职业和生活需求?#21487;?#23450;制多种灵活性的福利项目。在骊住亚洲,Happy 8是一项帮助员工放松并同时回馈社会的项目,为员工提供各类有意义的活动。该项目分为两个大类,第一大类包括快乐身体、快?#20013;?#28789;、快?#33267;?#39746;、快乐放松这四个板块,为员工提供从生日会、体育比赛到社会公益活动等;第二大类包括快乐大脑、快乐?#32856;弧?#24555;乐家庭和快乐社交,活动项目有家庭日、产品知识竞赛、营销计划研讨会到团队建设等。Happy 8 项目已经进行了近5年,员工反响非常好。这一项目确保骊住亚洲员工除了工作以外,有时间与同?#24405;?#24378;联系,做回自?#28023;?#19968;起度过充满乐趣的一天。在采访中,Angie也提到这一项目对骊住亚洲建立良好的雇主品牌形象产生了积极的作用。作为2020年东京奥?#21046;?#20811;运动会赞助商之一,骊住奖励高绩效员工成为东京?#30053;?#20250;志愿者,让这些卓越的员工将亲历现场,感受东京?#30053;?#20250;的盛况。Angie表示,骊住愿意与拥?#23567;?#24555;?#33267;?#39746;”的员工一起更创美好的未来。从骊住价值观到骊住行为目前,骊住已成为一家真正的全球性公司,业务遍布全球 150 多个国家。骊住业务的全球化及不断扩张,为骊住的全体员工提供了大量的机会,也令骊住所营运的市场变得多样化和复杂化,在一定程度?#26174;?#25104;管理困?#36873;?#22312;此情况下,2015年,骊住在全球推出了五项骊住价值观,?#30452;?#26159;追求?#27801;ぃ≒ursue Growth)、恪守?#20449;担―eliver on Commitment)、相互尊重(Work with Respect)、激发热情(Inspire Passion)和质量至上(Embrace Quality),用来规?#23545;?#24037;的行为。在亚太区各个国家与地区,人力资源部门负责推动每个员工对骊住价值观的学习与认知,这五项价值观也被纳入员工绩效评估?#23567;?#20154;力资源部门每年都会举办“非常重要价值大奖?#20445;╒IVA,Very Important Value Award)表彰大会,这?#25806;?#20303;亚太区的一项竞赛型奖励,目的是表扬践行骊住价值观的楷模。在五项骊住价值观的指导下,骊住倾向于招募的人才,不仅需要具有为业务战略做出贡献的能力,还需要个人价值观与骊住五项价值观保持一致的高潜力人才。?“现在我们又向前迈进了一步,推出了三项骊住行为。三项骊住行为向所有骊住员工提供了统一的工作方式,帮助骊住成为一家?#27801;中?#21457;展的目标导向?#25512;?#19994;。”Angie兴奋地说道。?做正确的事,鼓励员工在工作中更有责任?#27169;?#20026;公司带来积极的影响是三项骊住行为中的第一项。为了寻求新的发展机会,骊住营运已不局限于熟悉的市场,业务据点扩展至其他较为陌生的国家。某些相同的行为,一些国家接受,另一些国家也许并不接受,甚至可能构成违法。因此,骊住始终把行为诚信、做对的?#36335;?#22312;比眼前利益更为重要的位置的。当骊住的员工在感到事情有所不?#36164;保?#22343;有责任提出问题及担?#29301;?#21487;以向经理、人力资源代表或合规代表汇报,或者使用匿名问题报告系?#22330;?#30456;互尊重,鼓励员工倾听不同的观点,尊重不同的文化、宗教等也是三项骊住行为中的一条。骊住重视全体员工的多样?#35029;?#20844;正平等地?#28304;?#27599;一个人,并根据求职者的优点和骊住价值观作出聘用决定。骊住希望为全体员工提供一种以工作为乐、以工作为荣的环?#22330;?#31532;三条骊住行为是尝试与学习,鼓励员工不断尝试、发挥创造力、分享创意,并最终在工作中体现企业家精神。骊住亚洲认为员工发展有三个主要支柱,?#30452;?#26159;目标群体定制项目、软技能培训项目和通用培训项目。目标群体定制项目对高级管理人才开放,在完成真实任务后获得一对一的反馈,如领导效能加速计划(LEAP),这是一项内部为期9个月的高潜力发展计划,旨在为高层领导的潜在接班人进行领导力技能的训练。软技能培训对所有人开放。对于管理?#25300;唬?#25552;供包括教?#25216;?#33021;、情境领导和基于能力的面试培训等;对于所有其他?#25300;唬?#25552;供创新问题解决技能、时间管理技能、影响力技能、演讲技巧等方面的培训。骊住人力资源部门通过分析研讨会以更好地了解员工的工作方式,与团队进行更?#34892;?#30340;沟通。通用培训项目通常是一整天的新员工入职培训项目,通过讨论骊住的价值观,产品知识等,帮助新员工了解公司及其组织结构和政策。每年年底,骊住人力资源部门都会对员工进行绩效评估,回顾他们的业绩表现,并给出建议帮助他们如何做得更好。骊住亚太区始终认为提供员工学习和发展是个人需?#26800;?#30340;责任,骊住非常愿意为员工提供学习工具和资源,也愿意给予员工所期望的指导、?#25300;?#21644;发展机会,以帮助他们实现职?#30340;?#26631;。在员工培训方面,骊住大力为员工投资,把优秀的人才?#32479;?#21435;,为他们提供机会学习最新科技,因为这是为消费者提供更好的产品和服务的重要基础。员工可以在亚洲、美洲?#22242;分?#30340;骊住办公室内部进?#26032;?#23703;,也能获?#38754;?#20303;亚洲提供的项目资助。为了推动“尝试与学习”这一项行为的落地,鼓励员工勇于拼搏,骊住亚洲会向表现最佳者颁发奖项,如年度最佳销售冠军,?#28304;?#34920;彰表现优秀的员工。骊住的业务战略?#25512;?#19994;理念以居住人群作为目标,“LIXIL”取用了“居住 =LIVING”与“生活=LIFE”两个词中的“LI?#20445;?#21363;意味着“居家生活?#34180;?#22312;一百多年的发展历史中,骊住集团经历多次变革,在此过程中,人力资源部门以业务为导向,兼顾多方利益,坚定地成为公司业务发展的推动者。在“同一个骊住”的理念下,五项骊住价值观和三项骊住行为成为骊住亚洲员工的精神指引和行动指南,激励员工不断创新,制造出对人、对社会和世界更有意义的产品,以优?#20160;?#21697;和服务为改善人们的舒适感和生活方式做出贡献,帮助世界各地的人们构建美?#30473;以埃?#29992;人才谱写家居行业新的传奇。(采编?#21495;?#28023;燕 ?#35299;?#20851;于骊住集团骊住集团是开拓性的卫浴和住宅产品制造商,创建于 2011 年,是五家日本最成功的建筑材料和住宅公司TOSTEM、INAX、Shin Nikkei、Sunwave 以及 TOEX合并后的结果。骊住集团在卫浴、住宅、建筑?#32479;考际?#19978;投入核心力量,其产品因出色的?#38405;?#21644;设计屡获工业大奖。骊住集团的企业责任使命是,通过全球创新、有责任心的合作和举措来增?#21487;?#27963;空间,成为最值得信赖的公司。骊住集团由众多独立品牌组成,包括伊奈、高仪和美标等全球性产品品牌、EXSIOR 等日本产品品牌、VIVA HOME 等配送与服务品牌,以?#25353;?#23707;织物、COBRA 或 DXV 等特色品牌。骊住集团是一个全球性的企业,在150多个国家拥有70,000多名员工。骊住亚太区是唯一一个?#20381;?#39562;住所有业务?#25512;?#29260;的区域,也是该地区的行业领导者。骊住亚太区不断尝试和创造真正差异化的产品、服务和商?#30340;?#24335;,改变亚洲消费者端到端的家庭解决方案体验。关于黄菀暄(Angie Ng)黄菀?#38597;?#22763;(Angie Ng)于2013年7?#24405;?#20837;骊住集团,担任骊住亚太首席人力资源官,领?#20339;?#22826;地区23个市场的骊住洁具、建材业务单元及工厂的人力资源业务,负责10,000名员工的人力资源管理工?#40140;ngie Ng女士通过以业务为?#34892;摹?#38271;期?#27801;中?#21487;扩展的组织能力,以及简单的流程和系?#24120;?#25171;造高效的团队和良好的工作环?#24120;?#23454;现积极的业务增长。Angie Ng女士拥有26年负责全球或区域?#27573;?#19994;务的战略和运营经验,担任过各种人力资源高层领导并获得六西格玛黑带大师认证。Angie Ng女士曾服务于多个跨国公司,如在牧?#25226;?#27954;担任亚洲集团人力资源总经理(2011-2013),在希捷科技担任全球人员战略与系统人力资源总监(2001-2011),在通用电气担任全球化负责人(2000-2001)。Angie Ng女士拥有超过25年的跨国公司人力资源领导经验,在并购、组织?#31245;?#21644;变革管理方面经验丰富。Angie Ng女士在美国、加拿大和中国等地拥有长达10年的工作生活经历,熟悉美国、加拿大和亚洲的工会和人员管理?#23548;?#21171;动法律和法规。Angie Ng女士毕业于?#24405;?#22369;国立大学,拥有加拿大麦克马斯特大学工商管理硕士学位。
HRoot专访WeWork大中华区人力资源副总裁 杨莉莉女士
2019-05-09
未来,我们会怎样工作?这是很多人都会思考的问题。尽管给出的答案可能不尽相同,但可以确信的是,任何人都希望在未来能工作得更快乐,更加享受工作和生活。就像人们憧憬中的工作环境也许各具特色,但?#23637;?#19981;会仅仅满足于简单的桌椅板?#30465;?#25105;们总有更高的向往和追求。WeWork相信,他们已经?#19994;?#20102;通向美?#26790;?#26469;的道路,并正向着?#25353;?#36896;生活,不?#32929;?#23384;”迈进,实现人们对于未来的期许。这会是一个怎样的未来?WeWork大中华区人力资源副总裁杨莉莉女士分享?#33487;?#26679;一个未来:不仅是“工?#40140;?#30340;未来,也是?#25300;?#20204;”的未来。?#25300;?#20204;”的吸引力?#25300;?#19968;下就感受到,这个地方充满活力与机遇。这种活力与机遇不仅仅体现在环境的设计上,更是从人与人之间的互动中散发出来。我感受到?#33487;?#27491;的文化是?#35009;?#26679;子——没有人在指挥,但它无处不在。”这是杨莉莉女士讲述中她与WeWork的初次相遇。迈入位于上海?#30772;?#21306;的中海国际WeWork全球*大社区时,杨莉莉女士口中的“活力与机遇?#24444;?#20046;不是那么难以想象了。充满鲜活色彩的室内布置所营造的艺术感,与大楼外围的钢筋水泥丛林产生了相当大的反差,这样的氛围下,观者紧绷的神经好像也得到了放松。你无法?#30452;?#20986;在洒满阳光的落地窗前抱着电脑的人们是在工作还是在休息;在饮品吧区域,来自不同公司的会?#26412;?#22312;一起吃饭聊天;和吐着舌头的柯基一起进入电梯到另一个楼层,能看?#22870;?#35843;节到不同高?#21462;?#21442;差不齐的办公桌前,人们或坐、或站的交谈着、工作着。据介绍,这样可调节的办公设备正是由WeWork的会员所供应的,在任何采用了该设备的WeWork社区里,会员都能通过共同的系统实现办公习惯的无缝转移。“在WeWork感受到的一切,?#38469;欠?#24120;值得推广的。而将改变身边每一个人,改变未来生活视为使命的平台,对我而言很有启发性。尤其对人力资源工作而?#35029;?#20851;注的一个重点就是员工是否快乐,而这就是WeWork的魅力,也是吸引我加入WeWork,投入创业者生活的原因。把这样的能量和信念传递给身边每一个,向每一个人学习,在WeWork你会越来越年?#24119;!?#26472;莉莉女士如是感慨。通过营造开放、充满活力和机遇的社区氛围,WeWork吸引了杨莉莉女士,并正努力以同样的感染力吸引更多人加入WeWork。?#25300;?#20204;”的认同?#23567;?#19994;务是不是能做好,关键就在于能不能把市场需求和业务需求很快结合起来,使其成为内部的产品、文化、使命,然后自始至终的贯穿于日常管理、员工招聘等具体细节?#23567;!?#22238;顾职业生?#27169;?#26472;莉莉女士表示,这是在多年零售和消费品行业的人力资源管理从业经验中,她学习到的最重要的事情。杨莉莉女士对WeWork的信念和认同也体现在这一点上。在她的介绍中,WeWork的企业文化和使命渗透在了企业运转的每一个细节。从招聘开始,?#19994;?#26356;“好”的人才就是指认同WeWork使命的多样化人才。为此,WeWork在面试里引入了?#25300;?#21270;使者”这一特殊角色。各个不同岗位上的员工都有可能会被邀请加入面试?#26041;冢?#25104;为?#25300;?#21270;使者?#20445;?#19982;候选人更多的进行企业文化相关的沟通交流与考察。?#25300;?#20204;希望通过这些细节实现文化传承,候选人通过‘文化使者’了解WeWork的企业文化,以这种方式更好地实现文化认同,提升团队凝聚力。”杨莉莉女士说道。?#25300;?#20204;还有一个‘文化运营系?#22330;–ulture OS),在内部管理和帮助员工解决外部问题时会经常用到。企业文化会不断输出,输出的结果就体现在业务表现上。WeWork的文化是核心竞争优势之一,我们甚至也会帮助会员解决文化相关的问题,因此以身作则非常重要。在文化的流动中,通过与社区的互帮互助、互相学习,不断强化开放和包容的特质。”2017年10月,杨莉莉女士刚刚加入WeWork,她的劳动合同是自己动手打印的。但在她看来,这就是一点点累积、创造的创业者精神的体现。?#25300;?#21270;和使命能够让人将目光超越眼前的困难,更加关注怎么把事情做好。你能感受到,WeWork就是由我们这些人一点点创造起来的,文化和使命将大家链接起来,我们还会把这样的能量和信念传递给身边每一个人。?#34180;拔?#20204;?#32972;沙ぃ?#25152;以?#25300;摇背沙?#20174;零售和消费品行业的优秀企业,到一家新兴行业还处于创业阶段的企业,除了产生?#35009;?#30340;文化外,与企业共同?#27801;?#30340;机会也是杨莉莉女士所珍视的。“WeWork是一?#39029;沙?#22411;的全球化企业,能通过一些新的岗位、同样岗位上发展出的新职责,为员工提供与企业一同?#27801;?#30340;机会,还包括提供全球化资源,从更广的角度看个人发展。在WeWork,员工的?#27801;?#36335;径不是线性的,而是把握在他们自己?#31181;小D梦?#20010;人举例,从初入职时WeWork中国100名左右的员工到现在1,000人左右,对我和我的团队也不断提出新要求,比如量化、非量化的新工具及不同科技方法在不?#26174;?#38271;的员工群体中的使用。过去人力资源部门的工作重点可能是?#19994;?#23545;的人,现在更多需要关注如何用新科技、数据帮助决策者更好的做决定,确保决策的?#34892;?#24615;。”对于像WeWork这样的初创企业,学习的重要性无需多言。杨莉莉女士也表示,不应该期待员工?#35272;?#36807;去的经验,而应该通过发展各种学习项目,让新员工快速融入团队,增强学习能力。?#25353;?#34892;业角度来看,WeWork想要做的事情没有人做过,所以不能用经验去评?#23567;?#25105;们为新员工提供了名为‘Better Together’的浸入式学习项目:员工不管处于?#35009;?#23703;位,?#23478;?#26681;据岗位要求学会在社区为会员提供不同服务。通过这样浸入式的参与、互动,同事成为了最好的榜样和老师,而这样的学习方式也是年轻人所喜爱的,实现了大家共同?#27801;ぁeWork还在人员发展上不断投资,尤其针对经常与会员互动的一线经理,例如社区经理等。在?#27801;?#20013;,需要让他们学习、发展数据分析和管理团队的能力,?#28304;?#19981;断改善会员体验。?#32972;?#20102;职业上的?#27801;ぃ?#26472;莉莉女士还特别提到,WeWork对于员工人生道路上的?#27801;?#20063;十分关心。“WeWork的年轻员工很多,也会有人生?#27801;?#30340;烦恼,比如第一次当妈妈、第一次恋爱、失恋等,所以我们不单提供职业生活上的关?#27169;?#36824;会考虑到员工人生的?#27801;?#21644;身心健康。比如在不?#20204;?#30340;三八?#20061;?#33410;,社区团队组织员工与会?#20445;?#19968;起探讨分享职场女性的健康意识和经验。WeWork希望通过这种活动,将企业对员工的关心上升到生活层面,让员工感受到生活与工作的无缝融合,这也是我们的优势所在。”从?#25300;?#20204;”中,看到每一个?#25300;摇盬eWork的理念是打造一个办公空间,让人们畅享工作和生活,而不仅仅是生存。杨莉莉女士介绍,这样的理念也很好的体现在了对内部员工的关注上。“要了解员工是谁,他们想要?#35009;础?#20154;力资源战略需要与员工的需求相符合。在WeWork,大多数成员不管来自何方、有?#35009;?#32972;景,都很年?#24119;?#26377;激情,对WeWork的使命非常有认同感,他们关注的不止是薪资,更是经历、环?#24120;?#24535;同道合的伙伴等。所以要在此基础上,为其提供定制化的培训发展项目。通过提供一些?#38469;Α?#20249;伴计划,让员工在遇到困难时易于寻求身边人的帮助,营造好的学习氛围。?#34180;?#36824;有一些年轻员工,非常勇于?#26800;1人?#30340;年龄和背景更大的责任,WeWork也会提供充分的?#28304;?#26426;会,并进行赋能,让他们能够‘Do What You Love’(做你所爱)。WeWork还非常注重反馈文化,所有人在一定时间?#23478;?#21435;倾听身边同事的反馈,员工也要对其上司和周围人进行反馈,在反馈中探求如何改进。在赋能上,以社区经理为例,WeWork会赋能社区经理决策的自由,让他们去更好的服务会员。”杨莉莉女士提到,WeWork每天的社区活动?#21152;?#31038;区团队利用社区资源自行开发,管理层不会进行?#27010;傘!?#36817;期一个名为‘大师讲?#22330;?#30340;活动非常火热,该活动就是徐?#19968;?#30340;一个社区经理看到?#33487;?#19968;话题在市场上的竞争力,自行组织会员进行的。?#34180;?#22312;WeWork,你能看到二十多岁的年轻人创造新的业务线。这是年轻人主宰的时代,年轻人也代表了中国的本土市场,他们希望在公司的发展中?#19994;?#29420;特的个人发展机会。在中国,每个城市,甚至上海的每个社区?#38469;?#19981;一样的,?#26087;?#23601;具有多元化的优势。我们要抓住这种多元化,利用多种方法,吸引多元化的人才,让不同员工、会员等成员之间产生联系,让这样的多元化服务好会员和员工。”在杨莉莉女士看来,开心也是多元化的。对于年轻员工,开心可能是?#27801;?#26426;会和结识新朋友,对年长一些的员工来说,开心可能意味着成就?#23567;?#35753;?#25300;?#20204;”中的每一个?#25300;摇?#37117;能开?#27169;?#36825;是WeWork的魅力所在。工作的未来,?#25300;?#20204;”的未来??#25300;?#26469;”一?#35270;形?#31351;的魔力,在WeWork希望构建的未来图景中,工作将不仅仅只是为了生存,而是将和生活融合,形成一种新的生活方式。“WeWork关注的是未来的生活方式,而未来是给所有人的。每个人的背景有所不同,所以需求也会各式各样,这就给我们不断带来新的挑战。因此,WeWork会提供多样化的产品和模式,在满足用户当下需求的同时鼓励未来的工作生活方式。用科技产品的创新,去满足多样化的客户需求,同时引领未来。”采访最后,杨莉莉女士分享了她在WeWork的工作体验。“WeWork的工作时间是弹性的,我通常会来的比?#26174;紓?#20197;便和美国等其他地区的同事进行沟通。上午可能会和员工进行交流,听听他们的反馈,见见候选人。有时候会出差,我?#19981;?#21644;不同地方、不同部门的同事聚在一起,互相学习。休息时间也不需要再找别的聚会地点,WeWork提供了很好的场所,我身边的很多朋友也都成为了WeWork的会员。?#34180;?#36208;进WeWork,体验一下就明白了。这就是我的未来,未来就在你的眼前。”关于WeWorkWeWork旨在构建全球工作空间网络,为全球会员提供办公空间、链接互动社区、提供硬件设施及服务。WeWork会员覆盖?#27573;?#21253;括初创企业、自由职业者、中小?#25512;?#19994;,及世界五百强企业在内的大?#25512;?#19994;。WeWork创造者社区旨在激励会员缔造有意义的事业、创造有意义的人生,助力会员事业及生活的共同?#27801;ぃ?#25104;就更好的自己。WeWork由Adam Neumann先生及Miguel McKelvey先生于2010年共同在纽约成立,现在已在全球?#27573;?#25317;有超过10,000名员工。关于中国WeWork2016年,WeWork社区在上海延平路开业,这是WeWork在大中华区和亚洲的首次亮相。随后,WeWork迅速扩张。2016年9月1日,首个WeWork中国香港社区Tower 535开业。在业务?#20013;?#22686;长的同时, WeWork更有着支持“中国创造”的使命。进入大中华区以来,WeWork致力于助力中国完成从“世界工厂”到“世界实验室”的转型之路。在大中华区合作伙伴及会员的支持下,WeWork在充满活力的市场,行走在开创未来工作方式的前沿。目前,WeWork在上海、?#26412;?#20013;国香港、成都、深圳、杭州、广州和武汉共有超过70个社区。 2018年,WeWork在中国顺利进入三个新城?#23567;?019年,WeWork将继续拓展南京、苏州、西安、天津等城市的发展。杨莉莉女?#32771;?#20171;杨莉莉女士2017年10月作为大中华区人力资源副总裁加入WeWork,负责管理所有人力资源的职能,同时兼具打造独特的WeWork企业文化 。她在零售及快销品行业拥有超过16年的人力资源及企业管理经验。善于为企业设?#21697;?#21512;业务发展的业务组织架构及人力资源管理模式,并引领企业组织合理变革; 同时,她具有丰富的经验和致力于打造一流的人力资源模式和运作方?#31119;?#20174;而吸引多元化人才、打造高效业绩团队、人才发展和领导力开发及塑造新时代的工作文化。在此之前,她曾作为人力资源资深总监任职于?#28034;耍?#36127;责大中华商业团队的人力资源战略和管理及全球组织变革项目负责人,推动管理层组织转型,确保业务连续性并推动规模化的增长。她还曾就职于李维斯大中华人资资源总监,通过与领导团队的紧密合作,扭转李维斯在中国的业务效益并打造了致胜理念的高效管理层和团队。杨莉莉拥有华东师范大学英语教育学士学位,及复旦大学与挪威商学院的工商管理硕士学位。
HRoot专访微软亚洲区人力资源总经理 夏可涵先生
2019-04-19
1975年的4月4日,比尔?盖茨和好友保罗?艾?#33258;?#32654;国华盛顿州雷德蒙德的一间车库创立了一家小小的公司,取名叫微软。之后,这家公司一路高歌猛进,在多个科技领域左右逢源,时?#20004;?#26085;微软已经?#27801;?#20026;全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商。“每张办公桌和每个家庭?#21152;?#26377;一台计算机”这是微软在创立之初提出的宏大目标,如今在全球?#27573;?#20869;已经在很大程度上变为现实。2014年,微软迎来了它的第三任首席执行官萨提亚?纳德拉(Satya Nadella),逐渐转型为一家以云计算为核心的企业。如今微软已经走过了近44个年头,这家科技巨头依旧是全球市值最高的几家公司之一,在科技领域绽放出耀眼的光芒。萨提亚?纳德拉在接受CNET采访时表示,“加入微软不是为了让自己看起来很酷,而是要让别人变?#24119;!?#36825;个看起来很酷的公司吸引着世界各地优秀的人才加入,微软亚洲区人力资源总经理夏可涵(Sharif Khan)便是其中之一。1998年加入微软,在长达21年与微软的相处中,夏可涵先生经历了微软最辉煌的时代,同时也经历它由疲软到再次刷新重回商业巅峰的征?#23613;?#20174;全新的文化转型到数字化驱动下的人力资源管理变革,微软通过“新政”不断刷新自我,夏可涵先生从人才管理的角度解码这?#26885;按?#20844;司傲立于世的人才密码。文化复兴——从无所不知到无所不学在?#26412;?#20013;关村微软中国总?#30475;笙眉?#21040;夏可涵先生时,他刚刚结束一个内部会议。作为一名在微软服务超过20年的 “微软老兵?#20445;?#22799;可涵的谈?#25300;?#19981;透露出对于微软文化价值观的认同,以及对微软大中华区业务所取得成绩的自?#39304;?#33258;1992年在?#26412;?#35774;立代表处?#20004;瘢?#24494;软已深植中国27年。今天,微软已经成为在华*大的外资企业之一,中国市场也成为微软全球最为重要的市场之一。微软时刻都在紧跟这个时代的步伐,与众多创新者一起谱写时代的未来,而微软的成功离不开独特文化滋养下每一个微软员工所展现出的精彩。“企业文化理论之父”埃?#24405;?沙因认为变革时代的企业文化之道,战略受到文化约束,企业发展到一定阶段早期起作用的文化随着企业发展不一定管用。这也是微软对企业文化进行变革的重要原因。微软早期企业文化中注重产品发布进度,个人能力的发挥备受瞩目,?#26790;?#21270;驱动下的微软迅速驶入商业发展的快车道,然而过分注重个人能力带来个人潜能*大化的同时也消耗着员工个体的职场能量。企业文化在一定程度上需要为员工打造“?#27801;中?#21457;展”的动力。作为继比尔?盖茨和?#36820;?#22827;?鲍尔默之后微软的第三任首席执行官,萨提亚?纳德拉?#20808;?#21021;期就把建设微软的企业文化提上首要议程,决心重新发现微软的灵魂。他采取了一系?#23567;?#26032;政?#20445;?#24102;领微软成功转型,微软内部形成了?#36234;?#31435;?#27801;?#22411;思维,?#24403;?#21516;理心和培养无所不学的求知欲为核心的新一代企业文化。●?建立?#27801;?#22411;思维,重新认识你的“固步自封”斯坦福大学心理学教授卡罗尔?德在其著?#40140;?#32456;身?#27801;ぃ?#37325;新定义成功的思维模式》中区分了两?#20013;?#26234;模式:?#27801;?#22411;思维模式(Growth Mindset)和固化型思维模式(Fixed Mindset)。微软在新一轮的文化转型中可谓将?#27801;?#22411;思维模式表现的淋漓尽致,作为互联网时代的商业霸主,微软曾经错失了一系列创新的机会,但是在智能时代,微软公司再次上演了一次成功的转型。微软通过在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的?#23395;?#21644;突破,以全新的姿态来迎接智能时代的到来。夏可涵谈到微软在过去几年中一直在转型,人力资源部门也在不断进行改变,在这场变革中首当其冲的是企业文化,关于“如何建立更好的企业文化”微软主要在两个方面进行了重点建设,其中一个是“Growth mindset?#20445;?#21363;培养员工开放式的“?#27801;?#22411;思维?#20445;?#21478;外一个是“Diversity & Inclusion?#20445;?#21363;实现人才发展和业务创新的“多样化和包容性?#34180;?#32435;德拉在?#31471;?#26032;:重新发现商业与未来》一书?#34892;?#21040;:?#25300;?#20204;始终坚信,公司文化需要建立在一种?#27801;?#22411;思维之上。它始于这样一个信念?#22909;?#20010;人都能?#27801;ぁ?#25152;有的潜能都可培养、任何的思维模式都可被影响。领导的作用,不仅在于让每个人都能展现出精彩,发挥出潜力;更能让每个人在工作的过程中?#19994;?#20854;内在的意义?#20445;?#20174;中可以看出当前的微软对“?#27801;?#22411;思维”的推崇。无论是个人?#21482;?#20225;业都需要始终保持开放的心态,为企业思维和认知升级打造出最肥沃的土?#39304;?#22799;可涵自己在工作中也在不断反思在哪些方面是需要向其他同事学习,时刻提醒自己保持思想解放并以一种不断学习的态度?#28304;?#24037;?#40140;?#27599;个人都需要去审视自己是否存在“固步自封”的情况,正视并接受自己的固步自封是培养?#27801;?#22411;思维的第一步。同样,成就卓越领导力的核心观念在于“他们总是努力的完善自?#28023;?#32780;不只是让别人完善?#34180;?#24494;软文化转型中打造员工的“?#27801;?#22411;思维”则是成就微软再次刷新的第一步。微软文化在转型的过程中不仅是培养?#27801;?#22411;思维,而是实实在在落实到工作中的每一个细节:注重团?#26377;鳌?#21462;消单一的绩效考核制?#21462;?#24378;?#40140;?#19968;个微软”的理念;有调查数据显示在2014年7月至2015年7月,微软每年在美国新招员工?#23567;?#26366;供职于微软”的比例从12%增至16%,超2200名离职?#26174;?#24037;重返微软。”鱼逐水草而居,鸟择良木而栖?#22467;?#24494;软企业文化的转型产生了意想不到的引凤回巢现象。●?无处不在的多样化和包容性萨提亚?纳德拉强?#40140;?#37325;新发现微软的灵魂?#20445;?#20854;中同理?#27169;‥mpathy)被多次提及,同理心一?#39318;?#26089;在20世纪20年代被美国心理学界首度使用,即指站在对方立场设身处地思考的一种方式。夏可涵在微软内部?#19981;?#26497;倡导建立多元与包容的文化。在夏可涵眼中,“同理心是微软企业文化“多样化和包容性”背后的关键因素,多样化和包容性在公司人才结构调整上发挥着至关重要的作用。微软的业务遍布全球,业务的发展需要?#30475;笄椅?#23450;的人才团队做支撑,同理?#37027;?#21160;下的多样化和包容性企业文化可以确保微软在招聘上以更加开放的心态吸纳多元人才的加入。具备同理心?#21442;?#24494;软带来了更广泛的业务,企业在与客户交流的过程中其实是另一种“冰山理论”的体现。?#25300;?#20204;不仅要倾听客户已表达的需求,更需要去了解隐藏在冰山之下的真正诉求,此时‘同理心’可以帮助微软员工更好的抵达客户的内心。” 夏可涵以微软游戏产品中的Xbox为例进行说明,过去Xbox的设计只考虑到一般层面上的用户需求,如今Xbox针对身体患有残疾的人群去做了特殊的设计体验,一种文化理念在企业生根发芽需要自上而下的渗透在工作的方方面面,文化的发展也从来不是脱离业务单?#26469;?#22312;。?夏可涵提到在新生代员工管理上一个常被忽略的关键点——反向性学习,“新一代的年轻人是在云中长大的一代,他们的?#27801;び智?#22909;是?#38469;?#21457;展的变革期,他们身处的时代是我们同时期难以企及的,我们需要用?#27801;?#22411;思维和开放包容的心态向新一代进行学习。”千禧一代在不久的未来将?#27801;?#20026;企业的中坚力量,传统员工管理的思维面临着新危机,企业领导者如何改变陈旧的员工管理思维激发新生代工作和创?#24405;?#24773;。在这一点上微软与千禧一代员工的相处之道或许是解答此题的一项参?#21363;?#26696;。人力资源在数字化道路中的全面转型在微软中国总?#30475;?#21414;一楼,一进入大厅,人工智能“微软小冰?#26412;?#21560;引众人的目光。她不但可以感知人的位置和移动,识别动作和表情,还能理解不同的场景,区?#32622;?#20010;人的身份和属性。最有意思的是,“微软小冰”还会对互动的人的颜值进行打分。如果要进入大厦内部,每个到访者先要在身上贴一个二维码,系统见码放?#23567;?#22312;微软展厅大门是一块巨大的透明显示屏,可以显示时间、天气等日常信息。当有人走近时,展厅大门用最酷炫的动画?#38431;?#35775;客,科技感十足,这一切的细节都在格外鲜明地传达出一个讯息——这里是微软。自数字时代伊始,微软便不断发挥自身独特的?#38469;?#20248;势和经验,致力于?#28304;蔥录际?#36171;能数字化转型这一时代使命。微软人力资源的数字化转型可?#36816;?#26159;站在“巨人的肩膀?#20445;?#22799;可涵自信的谈到微软在人力资源的数字化转型上做出了诸多的探索?#32479;?#35797;。在数字化转型过程中第一个关键点是应用高效的生产力工具,夏可涵提到微软的Office 365生产力工具,“它改变了我与同事的沟通方式,今天早上上班的路上,我就用Office 365的Teams工具与我的团队进行电话会议,同时我可以使用手机分享会议相关的PPT文件,当我走进办公室之后Office 365可以直接切换到电?#36234;?#38754;让?#26885;?#32541;衔接相关的工?#40140;!毕?#21487;涵紧接着补充到“Office 365还可以让我跟我们整个亚洲团队之间有一个很好的互动,在企?#30340;?#37096;的全球沟通上实现实时反馈,生产力工具的应用极大促进了团队之间的协作和沟通的效率。”此外微软生产力工具的应用在人才风险评估方面所展现的实力也远超人力资源管理者,夏可涵举例人力资源管理者在评估某一些领域人才挽留风险时与自身主观的评估两者的结果存在显著差异,但最?#23637;?#20855;的评估结果要比主观评估要更加?#34892;А?#24494;软人力资源数字化转型的第二个关键点是关于绩效管理系?#24120;?#30446;前微软绩效管理系统已全面实现数字化操作,其中包括奖励系统和定期的绩效评估系?#22330;?#24494;软在进行员工年底奖励时,公司所有的预算和每位员工的薪酬结构都会显示在系统中,高科技在人力资源领域的使用,使人力资源管理者对员工奖励方面可以按照各自的绩效表现进行量体裁衣,?#34892;?#28608;励。绩效评估频率也从传统的定期评估优化至“短期check in?#20445;?#23454;现绩效面谈的实时反馈和改进。数字化转型在招聘流程上的应用也是微软颇为?#26223;?#30340;一部分,夏可涵介绍到“微软目前实施在线的招聘流程,主要使用社交媒体和全球人才网站,候选人可以在全世界寻求工作机会,在线的招聘流程让全球人员实现自由的流动。”人力资源部门在接到内部招聘需求后,首先会通过大数据整体了解人才的?#23395;智?#20917;,借助平台的复杂算法帮助分析微软所需人才的“人才?#35745;住保?#22799;可涵谈到如果微软需要找?#38469;?#22411;人才,通过大数据便可提前获知要到哪里去找,比如寻找一名架构师,在地理位置上主要集中在北?#20132;?#26159;南方、在具体的地域上是如何分布的。数字化?#38469;?#22312;人力资源方面的应用,可以帮助微软在招聘的前期筹备?#34218;?#34892;全球性精准的招聘定位,快准稳的吸纳优质的人才。同时外部市场的动态也像一面镜子,可以实时反馈出微软?#26087;?#26377;待优化和提升的?#26041;凇?#20174;候选人体验之旅到员工体验之旅微软在雇主品牌的建设上也从未停下脚步,夏可涵讲述了微软在多年前就开始在招聘流程中实施的一项举措——打造卓越的候选人之?#33579;?#38599;主品牌作为企业的第三种声誉,在微软的招聘哲学占据着重要的位置。招?#30422;?#26399;微软首先要去倾听候选人的想法,每一个候选人完成面试以后微软人力资源部门都会做一个具体的面试流程反馈,这其中包括:候选人对微软整体的招聘感受,从前期的电话沟通、中期的面试?#25165;?#21644;面试官沟通、到后期的整体反馈。通过候选人这面镜子配合大数据分析,微软可以清楚的知道自身在招聘流程中出现的问题。夏可涵介绍在招聘流程中打造卓越的候选人体验是微软全球?#27573;?#22362;持去实施的。卓越的候选人体验直接关系着雇主在候选人心中的第一印象,对候选人体验产生直接影响的招聘流程细化到招聘文档的专业性和美观性、面试时间的控制、面?#20113;?#27675;的把握。招聘人员如果可以在候选人体验之旅的“关键时刻”做出细节化的努力,将直接提升候选人的面试积极度从而产生良好的招聘效果。打造卓越的候选人体验之旅只是完成人才发展和保留的第一步。微软还通过全力打造“硬核青年新职场”来构建卓越的员工体验。夏可涵认为“千禧一代的新员工对我们来说非常重要,因为它不仅仅是员工,同时还是我们微软未来领导层成员。第一点微软将会提供颇具竞争力的结构薪酬包,其次最为重要的是微软将会给予年轻人全新的?#27801;?#21644;发展空间。”在微软,针对新入职的高?#21271;?#19994;生会成立专门的项目组?#25165;?#26032;员工在美国工作6个月进行全面系统的学习,归国后跟随对应部门的高管再次进行6个月一对一的培训学习,最?#25112;?#34892;综合评定确定?#25300;弧?#36825;对于初出茅庐的年轻人来说是绝佳的学习和发展机会。不同员工处于不同的阶段,雇主如果不能为企?#30340;?#37096;有能力的员工提供新的挑战和职业发展机会,那么员工为了职业生涯发展将会去外部市场寻求机会。夏可涵?#28304;似?#20197;为然:“最好的职业发展是让员工感受到自己和公司一起?#27801;ぃ?#22312;大中华区业务发展上微软有两位高管,一位是市场部的副总裁,另外一位是负责渠道运营,这两位副总裁的职业发展初期均是通过校园招聘入职的年轻人。对于真正的人才,微软将会为他提供快速的发展通道。“夏可涵眼中的中国HR——仰望?#24378;?#19982;?#30424;?#23454;地商业环境充满了不确定?#35029;?#20154;力资源每一步的发展?#38469;?#21069;往未知领域的探险。作为在微软服务21年的?#26174;?#24037;,四大洲生活和工作的经历给夏可涵带来了独特的人力资源视?#29301;?#24403;?#22987;?#20182;对中国HR印象时,夏可涵欣?#24247;?#35828;道“中国人力资源管理团队在全球很多方面都做的非常好,在招聘中的多样化与包容性以及人才管理上的?#23548;?#21019;新。首先最明显的体现就是说话算话、使命必达,同时中国的人力资源管理者能够高瞻远瞩,明确的目标下具备高效的执行力。”当前中国人才市场的竞争比其他任何国家和地区表现?#23478;?#28608;烈,中国大?#25512;?#19994;的发展?#27807;?#20154;力资源工作者具备?#27801;?#30340;最佳环?#24120;?#20013;国人力资源管理团队对于人才市场的竞争态势以及如何来应对这些竞争有非常充足的了解和准备。此外中国人力资源的发展在社交媒体和诸多?#38469;?#30340;使用上要比其他国家更加广泛。夏可涵笑着说到:“中国人力资源管理团?#26377;?#35201;走出去加强与全球的沟通和联系,中国在人力资源发展的很多领域?#38469;?#39046;先的,这需要让其他国家和地区的人力资源同?#25163;?#36947;并进行学习。“2019年是微软成立的44周年,44岁的微软通过再次刷新展现出了?#30475;?#30340;生命力,这种生命力展现在和微软员工的交谈中能感受到他们身上所表现出来的活力。互联网拥有改变世界的力量,微软无疑是这股力量的?#30475;?#21161;推剂。微软重?#25300;?#26085;辉煌的背后是对人力资源管理的重塑,通过重新发现自己的灵魂,这家科技巨?#26041;?#20877;次开启增长引擎,重新出发。(采编?#21495;?#28023;燕、张妍妍)关于微软微软作为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商,自1975年成立以来,一直致力于帮助个人?#25512;?#19994;用户全面发挥科技潜能。四十年来,微软始终引领?#38469;?#21019;新与变革,其卓越的软件、设备和服务能?#35805;?#21161;用户提升在生活和工作的方方面面,使数以亿计的用户真正受益于科技。微软公司总部位于美国华盛顿州雷德蒙德市,在全世界190个国家和地区建立?#31181;?#26426;构,拥有超过131,300名员工。在“智能云和智能边缘”为主导的世界中,微软作为一家创造生产力?#25512;?#21488;的公司,将会重新定义生产力,予力全球每一人、每一组织,成就不?#30149;?#24494;软提出了全新的世界观——智能云,智能边?#25285;?#21644;无所不在的人工智能,希望通过领先业界的云计算和人工智能服务,普及人工智能全民化,予力每个开发者和合作伙伴打造属于自己的人工智能应用,把握数字化转型机遇。自1992年在?#26412;?#35774;立代表处?#20004;瘢?#24494;软已深植中国二十七年。今天,微软已经成为在华*大的外国投资企业之一,在中国拥有超过14,900多家合作伙伴和40多万开发者,其中超过10万人在使用微软人工智能进行开发。微软在中国的使命不仅是?#20013;?#21152;大对中国市场的投入,更是与中国共创一个更具创新力、竞争力和人才培养的?#27801;中?#21457;展未来。??关于夏可涵(Sharif Khan)夏可涵(Sharif Khan)是微软亚洲区人力资源总经理,此前他曾担任微软大中华区高级GEO人力资源总监,中东非洲人力资源总监,微软加拿大以及?#20998;蓿?#20013;东和非洲地区高级人力资源经理。他于1998年加入微软公司,担任海湾地区人力资源经理。Sharif Khan曾在四大洲生活和工作过。他将国际人力资源?#23548;?#30340;深入知识带到他目前的?#25300;唬?#20182;负责与亚洲人力资源领导团队一起制定和实施跨亚洲的业务一致性人才战略。除?#35828;?#20219;亚洲职务外,他还负责管理大中华区与执行团队的合作,确保Microsoft GCR继续成为首选雇主,创造适当的环境来吸引,培养和留住?#30340;?#26368;优秀的人才。他积极倡导建立?#30475;?#30340;多元化和包容性文化。他一直致力于数字化转型和战略人才管理。在微软工作之前,Sharif Khan曾在汇丰银行以及其他金融服务和零售组织担任人力资源专业人士。Khan先生拥有多伦多大学的经济学和人力资源管理学位。他是两个孩子的?#30422;祝不杜?#27493;和冰上曲棍球。
HRoot专访中智EAP总监 史厚今女士
2019-04-04
员工是企业最宝贵的资源?#25512;?#19994;价值的最终创造者,员工的心理健康是企业健康发展的关键动力。2018年11月24日,中智关爱通旗下中智职业心理健康?#34892;模?#31616;称“中智EAP?#20445;?#25658;?#31181;?#38388;智能正式推出国内职业心理健康领域(EAP)首款智能机器人“静静?#20445;?#23427;是国内将情感计算与AI?#38469;?#24212;用到心理咨询领域的第一个案例,也是国内首个通过国际EAP协会中国分会(CEAPA)专家认证的人工智能EAP机器人。在人工智能的时代,大众不仅希望机器人帮助人类处理任务,更希望机器人能“感同身受?#20445;?#22238;应人们的情?#34892;?#27714;。带着对“静静”的好奇,我们采访了中智EAP总监、中国EAP领域资深专家史厚今女士,倾听她与EAP服务行业的故事。? ?EAP服务的二十年蜕变之旅在高度发展的现代社会,每一个人都承受着来自工?#40140;?#29983;活等多方面的压力;同时,企业所承受的压力在很大程度上会转移给企业员工,无论是企业的管理者还是普通员工,都可能面临前所未有的心理挑战。企业员工的身心健康不仅影响着员工自己的工作幸福感和工作效率,同时还对企业的效益和发展起着至关重要的作用。由于员工的压力问题而产生的影响,常常导致企业承受巨大的经济损失。据世界经济论坛及哈佛公?#21442;?#29983;学院的研究估算,2011年-2030年全球因心理健康问题造成经济产出损失将高达16.3万亿,中国将达到4.5万亿美元。?EAP(Employee Assistance Program),通常被译为“员工帮助计划”或“员工心理援助服务?#20445;?#26159;企业组织为员工提供的系?#22330;?#38271;期的援助与福利项目,通过全方位帮助员工解决个人问题,以提高工作效率和职场幸福?#23567;?#22312;国外,最初EAP服务主要用于解决员工酗酒、吸毒等造成的心理?#20064;?#38382;题。随着行业的发展,EAP服务的模式和内容变得多元,工作压力、情绪调节、危机?#31245;ぁ?#32844;业生涯困扰、婚姻家庭问题、健康生活方式等多项内容都?#20381;?#20854;?#23567;?#28982;而,十多年前,“心理健康”这一观念还没有普及,了解EAP服务的人少之甚少。?#24247;?#23459;讲EAP服务时,史厚今女士常常会分享一个故事作为引入:一位女孩与男孩约会,男孩迟到?#31246;?#23567;时。男孩解释说,我去看心理医生了,因为路况不熟,所以迟到?#31246;?#23567;时。女孩回去之后,把这件事情告诉了?#30422;住?#22914;果您是这位?#30422;祝?#24744;会赞同女儿和这位男孩交往吗??过去,由于对心理咨询的接受程度不同,中美两国?#30422;?#20250;有不同的做法。中国的妈妈认为男孩?#34892;?#29702;疾病,不赞同交往。而美国的妈妈认为男孩在进行心理咨询,?#20154;?#26126;男孩是个对自己负责的人,想要提高自己的心理素养,也说明男孩家庭条件优越,?#25913;?#20855;备一定的经济实力和文化修养,由此她推测这位男孩能够认真?#28304;?#19982;女儿的关系,因而值得交往。如今伴随着改革开放的深入发展,EAP服务在中国落地生根,最先采用EAP服务来关注员工职业心理健康和组织发展的企业是国内的一些大型外资企业。经过十余年的发展,中国EAP行业的专业化和标准化程度不断提升,企业对于EAP服务的认知度?#25176;?#27714;度不断上升,EAP服务也逐渐从奢侈品转向必需品。2016年,国?#26885;?#29983;计生委与?#34892;?#37096;、中央综治办、民政?#24247;?#20849;22个部委联合发?#27169;?#20986;台《关于加强心理健康服务的指导意见》。这份文件的出台意味着国家对心理健康的重视,并将加强心理健康服务纳入国家建设的日程,这在一定程度上为EAP服务行业的未来发展提供了较好的机遇和支持。回忆起参加国际EAP大会的难忘经历,史厚今女士对中国EAP服务的发展感慨万千,“2014年,?#19994;?#19968;次参加国际EAP大会。我发?#32622;?#22269;EAP行业非常成熟,专业的EAP服务公司数量多,并且已经形成了一套完整的服务流程与标准,而当时中国的EAP服务还是与美国差距较大。但是仅仅两年后,2016年,当?#20197;?#27425;参加国际EAP大会时,强烈感受到中国企业在EAP领域取得了飞速进步。中国企业对于EAP服务有着多样化、个性化的需求,?#21171;?#31185;技进步,EAP服务与科技行业进行了深入合作与联结,头部企业已开始利用科技为EAP服务赋能。”史厚今女士自豪地认为,在EAP服务应用方面,中国在二十年的发展中,已经取得了快速的发展,在下一波发展?#39034;?#20013;,这将是中国EAP服务所拥有的后发优势。“静静?#34180;?#22269;内首款EAP智能机器人史厚今女士2003年开始进入EAP行业,在长达十多年的工作?#23548;?#20013;,对于行业有着深入的洞察,她说道:“在EAP行业中,无数初创企业?#21363;?#30528;‘颠?#30149;ⅰ?#21019;新’等口号对EAP服务进行变革,但却?#35270;?#20225;业真正去研究如何把EAP服务与企业经营更好地结合起来,为企业带来实效。‘眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了’,由于没有核心宗旨,一批初创企业迅速兴起?#20540;?#19979;。在关爱通,EAP服务的宗?#38469;亲?#37325;专业、尊重科学、尊重自然发展,既要不断创新,借力科技,也要?#30424;?#23454;地,发展线下服务,致力于将线上、线下、?#38469;酢?#26381;务等多方面融为一体。”2018年11月24日,“第十五届中国(中智)EAP年会——智心关AI,携手未来”在杭州圆满落幕。会上,中智关爱通携?#31181;?#38388;智能,正式发布国内职业心理健康(EAP)领域首款智能机器人“静静?#34180;?#20316;为一款心理健康领域的智能机器人,“静静”结合了前沿的人工智能?#38469;酢?#24515;理咨询语料库和逻辑算法,能够识别七?#26234;?#32490;的面部表情,应对三大?#24405;?#20837;口、四大情绪入口,可向使用者提供心理知识与初步的心理辅导服务,还会向使用者推荐匹配的心理咨询师,实现EAP的引?#40140;?#35848;起“静静”的诞生,史厚今女士感触颇多。发展超过十年的中智关爱通,虽不断致力于为企业员工提供心理健康服务,但由于对心理咨询态度较为保守,大众仍对心理疏导怀有不同程度的“抗拒?#34180;?#22914;何将EAP服务提供给尽可能多的员工,无论他们在哪里、何时需要,他们都能够及时方便地获得,这也是中智关爱通在服务企业员工过程中一直积极探索和?#23548;?#30340;方向。2017年,竹间智能的情感识别?#38469;?#19982;中智关爱通移动互联网EAP产品 ?#25353;?#24515;”App同获HRoot举办的“2017人力资源服务创新大奖?#34180;?#31481;间智能的情感识别?#38469;?#20197;情感计算研究为核?#27169;?#23558;自然语言理解、多模态情感识别和深度学习?#38469;?#19982;多个垂直领域结合,基于竹间AI交互云平台为人力资源行业提供整套人工智能解决方案。而?#25353;?#24515;”App是基于移动互联网的员工EAP服务解决方?#31119;?#23454;现了创新运用移动互联网?#38469;酰?#20026;企业提供便捷、可靠、专业、高品质的线?#26174;?#24037;EAP服务。关爱通与竹间智能同时获奖引发了史厚今女士的思考,智能机器人有着广泛的应用场景,将成为未来发展的方向,若能通过人工智能模拟心理咨询,就可以让更多心理?#22681;?#24247;人群得到专业、及时的优质服务,因此史厚今女士产生?#31246;袮I?#38469;?#24341;入EAP领域的想法。AI可?#36234;?#20915;复杂多样的心理问题吗?心理学是一门复杂的学科,一位合格的心理咨询师需要经历多年的专业培养,而机器往往按照一套标准化的系统来运行,如何能解决人类复杂多样的各类心理问题?对于这一疑问,史厚今女士解释道:“根据中智关爱通多年的EAP案例经验发现,真正需要专业心理咨询的求助者约在1%,而剩余近99%的求助者只需要相对简单的心理抚慰就能摆脱心理问题的困扰,‘静静’正是服务于这99%的人群。‘静静’的人设是一位年轻的女?#35029;?#25317;?#34892;?#29702;咨询的背景,形象可爱,亲和力强,这样的人设使‘静静’无论放在公司茶水间或是前台,都容易让人接受。?#34180;?#38745;静”是一款兼具人?#22478;?#32490;识别与语言交互功能的智能机器人。首先, 它具有人?#22478;?#32490;识别的功能。通过摄像头,“静静?#22791;?#25454;员工的面部表情识别其情绪,当员工满面笑容,它知道员工很开?#27169;?#22914;果员工紧锁眉头,它知道员工可能在生气。不仅如此,“静静”集成了200个常用标准问答(FAQ),可以针对员工在工?#40140;?#23478;庭、情感中普遍存在的心理困扰给出科学专业的指导和建议,员工可以与“静静”分享快乐,感?#25509;?#38391;时也可以向它吐槽,?#25300;?#36830;续?#24433;?#19977;天了,我好?#24120;?#38745;静给?#39029;?#39318;歌吧?#34180;?#38506;伴是最长情的告白,“静静”能为员工提供24(小时)x7(天)的陪伴及倾诉服务,让员工感受到?#20219;?#30340;幸福。“静静”并不是一个孤立的机器人,它的诞生不仅有AI?#38469;?#22242;队的贡献,更加入了语言学家及心理学家的参与。若员工向“静静”倾诉的话语中带有负面情绪的?#35270;錚?#27604;如?#23433;?#24320;心?#34180;ⅰ?#26377;点难受?#20445;?#23427;评估后发?#20013;?#35201;进行人工心理?#31245;ぃ?#20250;及时向员工推荐匹配的心理咨询师,实现EAP引?#40140;!?#38745;静”在为员工提供心理服务的同时,通过搜集员工基本信息和热点问题,向企业提供相关分析,使企业更加了解员工,也使员工对企业的好感度及?#39029;?#24230;得到提升。作为传统EAP服务的延展,“静静”在帮助员工的同时,也可以帮助企业更全面、更快速地掌握员工的心理健康状态。人工智能的英文缩写AI,恰好是中文“爱”的?#21254;簟!?#38745;静”作为人工智能心理机器人的应用落地不仅标志着AI赋能EAP领域的创新突破,更代表着AI?#38469;?#22238;归到以人为本的初心。除了生存,人类需要通过沟通?#21019;?#29702;孤独、害怕、悲伤等任何精神层面的问题,也需要通过沟通来感受愉悦、安全和存在?#23567;?#22914;今,大众不仅希望机器人能帮助人类处理任务,更希望机器人具?#23567;拔露取薄!?#38745;静?#26412;?#26159;这样一款具?#23567;拔露取?#30340;智能心理机器人,为企业提升员工心理健康跨出重要一步,?#21442;?#20154;们改善生活品质,?#32929;?#27963;更?#29992;?#22909;贡献一份力量。史厚今女士对“静静”的未来充满期待,虽然“静静”目前所拥有的语料库相当于一位小学生水平,需要进行更多的深度学习,但它存在巨大的发展空间和潜力。为了促进“静静”高质量和高速度的发展,中智EAP聘请了国际EAPA中国分会的各位专?#19994;?#20219;“静静”的?#27801;?#39038;问,共同研发“静静”2.0版,让“静静”在未来?#24615;?#26356;多功能。AI改变世界,谁来改变AI?如何驾驭和运用人工智能成为了人类需要面对和解决的重要问题。在电影?#31471;?#20013;,主人公西奥多结束了与妻子的婚姻,无法走出心碎的情绪,消极?#38047;簟?#19968;?#38395;?#28982;的机会,他接触到AI系?#22330;?#33832;曼莎?#34180;!?#33832;曼莎”拥有迷人的声线,温柔体贴又风趣?#21738;?#22312;西奥多心目中,“萨曼莎?#26412;?#26159;一个完整的人,了解他的一切,能给与他最需要的心理陪伴。在“萨曼莎”的陪伴下,西奥多逐渐走出离婚的阴?#30149;?#20026;人类带来更多的福祉是AI的发展目标,以“静静”为代表的人工智能机器人将促进人类以更人性化的视角来看待这一问题,让人工智能不再是冷冰冰的零件和系?#24120;?#32780;是充满?#25300;露取?#30340;陪伴者。(采访时间:2019年1月)中智关爱通中智关爱通(上海)科技股份有限公司(证券代码:871282)是中央管理的国有重点骨干企业中智旗下公司。关爱通在员工福利、激励、企业文化建设及相关人力资源预算管理领域,专业从事资源整合、平台开发和外包服务。关爱通品牌创立于2007年,目前公司已在上海、?#26412;?#24191;州、深圳设立了?#31181;?#26426;构,拥有500余人的专业团队,服务客户超17000家,覆盖员工超550万人,是国内具有知名度及影响力的大型人力资源服务机构。2016年,关爱通完成混合所有?#32856;?#38761;,引入中信产业基金作为战略投资人,同年获得国家高?#24405;际?#20225;业认证。经过十二年业务发展,关爱通积累了大量服务各类?#25512;?#19994;的经验,深谙福利领域相关法律法规在企业中的应用落地,致力于在合规的前提下,帮助企业节省费用,提高员工满意?#21462;?#21490;厚今简介史厚今女士?#20540;?#20219;中智EAP总监。她是国际认证EAP专?#20445;―EAP);国际EAP协会中国分会常务理事;中央财经大学应用心理专业硕士?#23548;?#22522;地?#38469;Α?#22905;曾荣获国际EAP协会中国分会首次颁发的“杰出个人成就奖?#34180;?#21490;厚今女士开展EAP项目近20年,是在国内最早开展EAP?#23548;?#30340;专家,行业的布道者。为数百家不同类型的企业建立全方位心理健康管理体系,协助企业处理诸多管理难题和危机?#24405;?#25512;动了中国EAP行业的重大发展。从引入、开展和坚持国际标准的服务模式,?#20132;?#26497;开展EAP的本土化研究;从单一EAP线下服务,?#20132;?#20110;互联网开拓EAP线上线下服务;从以心理咨询为主的传统EAP服务内容,到关爱员工身心健康的?#25353;驟AP”服务……深受业界人士的尊重认可?#25512;?#19994;客户的肯定和信赖。
HRoot专访竞立媒体全球首席人才官 Helen Brown 女士
2019-04-01
记者到达位于上海恒丰路的WPP Campus的时候,正是中午,忙碌了一上午的人们?#36861;?#20174;大楼里走出。与Helen Brown的见面是在竞立中国办公室,或许是刚结束上个行程,Helen没来得及吃午饭,就开始了与记者的对话。发现适合的人才大众汽车在1987年?#32435;?#20102;一则广告。广告由一位女性演绎,为自由她可以离开她的未婚夫,丢掉未婚夫送的礼物,独自开?#36947;?#21435;。Helen欣赏这则广告,在她看来,这是第一个关注到女性日益增长的消费能力的汽车广告,也让广告商开始注意到女性的独立。几十年过去,女性的社会地位有了显著提高,但是女性在职场中追求自我发展时依然存在“职场天花板?#34180;?#31454;立了解职场女性发展处?#24120;?#20063;在持之以恒地追求平等与多元化。平等与多元化是竞立所追求的,也是Helen所热衷的:?#25300;?#22312;这里是因为每个人都应该有机会变?#20204;看螅?#31454;立媒体适合那些想要学习、创新、?#27801;?#24182;时刻为机遇做准备的人,如果这听起来像你,我很乐意去了解你。”在竞立全球员工总数中,53%是女性员工;领导团队中42%是女性领导者。在打造平等、多元的道路上,平衡与融合最为关键,?#23433;?#33021;刻意追求性别平等,最重要的是要能够融合。”在关心女性员工时,?#34892;?#21592;工会不会感?#22870;?#24573;视?他们的情绪如何?这些也是竞立所关注的。因为“竞立招聘的决定不取决于候选人的性别,而是在于他们是否适合,这是我们的宗旨。”2018年,竞立的净?#25214;?#26469;自22亿美元的新业务承揽额以及8.93亿美元的保留业务。作为媒介代理商,竞立对于新业务的推进有极其强烈的雄?#27169;?#19982;业务快速扩展对应的是竞立对人才的需求。关于“适合?#20445;琀elen说到,在寻求人才时,竞立希望他们能够像猎人一样,除?#21496;?#22791;专业技能,更要对工作抱有热忱,推进业务发展的同时也能够猎取到新业务机会。竞立有一套自己的价值观和行为准则:Know It(致知),Push It(推进),Share It(分享),Do It(践行),这是统一的标准。Helen在为自己的团队招募人才时,除了上面的四个要求,还有另外看重的几个特质:工作能给他们带来快乐?#25381;?#21892;;能够从工作中寻?#20381;?#36259;。拥有这些特质的人才不仅仅可以在中国市场上寻找,也可以在其它市场中寻找,所?#28304;?#20154;才招募的角度来说,?#23433;?#27809;有一个非常明显的不同国家之间的差别。”随着时间的推移,竞立对人才类型的需求与过去相比,显然不同。五年前,Helen与全球执行委员会沟通时表示,公司可能需要招聘一些神经学家,当时每一个人都觉得这个想法很疯狂,神经学家,怎么想也不像是应该出现在媒介领域的人才,但是随着业务的发展,竞立人才招?#25216;?#21010;在不?#31995;?#25972;,时间证明了Helen预判的正确性。心理学和神经学方面的专业人才可以更好地洞悉人的心理,洞悉消费者行为,他们能?#35805;?#21161;公司提高与客户和消费者的沟通水平;数据分析人才通过数据了解媒体发展趋势,掌握对应的渠道,从而帮助客户?#19994;?#20182;们的目标消费群体;“数据故事人才”是一群善于?#34917;?#20107;的人,他们在工作?#34218;行?#19982;理性思维结合,?#36234;补?#20107;的方式为客户分析:怎样的方式才能更准确地触及品牌的目标消费群体。竞立的业务发展奉行的是系统策划、协同发展,意味着在整个商业流程和作?#30340;?#24335;中环环相扣,来自各个领域的专业人才聚在一起的时候,通过系统的策划工具形成完整的产出。“这些来自不同专业领域的人才聚集在一起产生的合力就是竞立非常重要的竞争优势。?#34180;?#30041;住那些?#20999;恰?#23186;介的行业属性让身处其中的人才充满了挑战,也在不断对人力资源管理者提出新要求。将“以人为本”这一业务核心原则融入每个成员日常的企业文化体验中是作为竞立全球第一任首席人才官的Helen的使命。“人才管理并不完全像天体物理学那样,但你确实需要一个有经验的人去帮助你?#19994;?#24182;留住那些?#20999;牵?#20154;才)。”这是Helen写在简历上的一句话。从与Helen的对话中也能够感受到,竞立在用心保留人才。Helen提到了在竞立伦敦办公室的一块电子屏幕。?#24247;?#26377;新员工加入,他们的名字就会出现在这块?#32842;簧希?#20182;们会第一时间感受到公司对他们的?#38431;?#27599;个新入职的员工都会收到一个设计好的PPT模板,他们可以在上面介绍自?#28023;?#20998;享他们对媒介行业的热情来源,也可以分享一些自己与工作无关的秘密技能。新员工自我介绍的PPT会发送到办公室全体员工邮箱,让新员工感受到公司对他们的重视。“人才在世界?#20808;?#20309;一个国家加入竞立,都可以通过学习?#34892;?#22312;很短的时间里了解到竞立的公司风格和工作方式。”公司也通过“100天计划”帮助新员工快速融入环?#24120;?#22312;“100天计划”里,每个团队的直属经理会在“My 360”的线上绩效管理系统中为在不同阶段的员工设定不同的工作目标,帮助员工理解公司对他们的期许,过程中,直属经理通过线上系统与员工定期沟通回顾,了解他们的工作进展,确保他们进入了一个正确的轨道。企业过去用传统方式进行员工满意?#21462;?#25964;业度调查时,过程枯燥且耗费时间长。如今,借助信息?#38469;酰?#20154;力资源管理愈发细致入微。大概在六个月前,竞立亚洲地区与一家人工智能公司合作推出机器人“Amber?#20445;珹mber能够与员工进行互动、对话。员工在公司的年限不同,与Amber的对话内容会发生变化。通过对话,Amber可以显示出员工的情绪指数,从指数中可以看出影响员工情绪的因素,帮助人力资源管理者及时了解员工想法,更快地发现问题,解决问题。?#38469;?#22312;人力资源管理中的应用让竞立中国能够不断地提升员工满意?#21462;?#36816;用Amber产生的数据在竞立中国地区只有竞立中国首席执行官与人力资源总监可以看到。关于数据的安全?#35029;琀elen特别强调,竞立在数据运营和数据保护上经过严格审计,确保在数据运营上遵循每个市场法规的要求;全力以赴确保员工、客户和消费者的信息安全,在此基础上,以数据作为驱动力。从22亿美元的新业务承揽额可以看出,竞立的业务增长迅速,新业务意味着竞立对人才的需求量增大,当问到如何看待中国的人才市场,Helen语气加重:“竞争非常激?#25671;!?#20316;为世界第二大经济体,中国市场的机遇与挑战并存,发展空间虽广阔,却也是竞争对手林立。如何将人才从竞争对手那里吸引过来,如何吸引其他行业、领域人才……这些,?#38469;?#31454;立面临的挑战。竞立在吸引人才上,并?#25381;薪?#30446;光盯在?#26412;?#19978;海等一线城市,其它城市的优秀人才同样被竞立看在眼里。但是,吸引其他城市人才来到上海之后,他们的住?#24247;让?#20020;着较大的生活成本支出,竞立如何在生活上支持他们?这是来上海的一周,Helen注意到的另外一个挑战。在竞立奉行的协同合作下,这些挑战正在一一化解。另外,借助?#38402;?#20197;及WPP集?#29260;?#21488;的帮助,竞立有能力为人才提供国际化?#27801;?#24179;台。Helen此次来中国的一个重要目的就在于完成竞立正在筹划的“竞立中国护照项目(MediaCom China Passport Program)?#20445;?#26088;在促进人才全球流动。“中国的数字化?#38469;?#19982;运用能力在世界上?#38469;?#39046;先的,这个项目就是让竞立在全球其他国家的优秀人才来到中国,了解中国的生态圈、学习数字化?#38469;?#22312;中国市场运用的先进经验;同时,?#21442;?#31454;立中国的员工提供去其他市场学习当地先进?#38469;?#21450;运用的机会。”三年前,为了促进集?#29260;?#19979;公司的协同合作,WPP集团中国区总部将旗下的26家公司的数千名员工陆续集中到上海火车站附近的达邦协作广场。古语有云:祸莫大于无信。团?#26377;?#20316;中,信任对于团队沟通与执行力的重要不言而?#40140;?#22312;建立信任的过程中,Helen认为重要的是“人?#20445;?#27599;个人都需要诚实,实事求是。“说到做到,这是最关键的。”WPP集团在?#28304;?#21592;工时也是说到做到的,无论是薪酬福利还是职业发展。Helen深信在整个WPP集团体系下,员工?#38469;?#21512;作无间的。“如果我在工作?#34892;?#35201;任何帮助,我打电话到任何一家WPP旗下子公司,甚至是直接打给WPP集团全球首席执行官Mark Read,他们一定会立刻回应,给我最及时的帮助。”这种信任,是Helen在其他地方没有体验过的。不只是Helen,竞立在全球执行董事会中有12名成?#20445;?#26071;下的任何一个员工有任何问题,都可?#36816;?#26102;随地直接联系到他们,他们会立刻回应。管理层的支持也是在为团队成员积累信任,为公司累积口碑。经年累月的影响下,竞立在激烈的市场竞争中也能独树一帜。职业生涯的宽度经过几十年职场经验积累,再从职场新人的角?#20154;?#32771;,Helen认为一个人的完整职业生命周期很长,但是如今的市场发展节奏太快,初入职场的新人对于未知的未来?#24742;?#32780;焦?#29301;?#31561;不及让自己慢慢沉淀。这已成为一个普遍现象,所以更值得注意。“一个非常成功的职业发展需要多年的经营,需要二十年、三十年甚至更长的时间,才会殊途同归,才能验证这是不是一个非常成功的职业发展。”不断拓宽自己的职业宽度,不要过早地将自己固定在某一个领域。Helen提到?#21496;?#31435;中国首席执行官Rupert McPetrie以及竞立全球首席执行官Stephen Allan,他们都在不同的国家工作过,拥有多样的工作经历及体验。当然还有Helen自?#28023;琀elen最初是在创意公司从事设计工作,那个时候,她很难想象自己会进入人力资源领域,并在三十年后成为竞立全球的首席人才官,“放开自?#28023;?#23581;试新的机会,可能就会有不一样的惊?#30149;!?#20154;类通常会对未知的环?#22330;?#38476;生的事物产生?#24535;澹?#22810;数人既渴望改变又害怕改变,所?#38405;?#22815;突破自身局限,在陌生的领域?#36710;矗?#19981;但要有毅力,同时要有积极主动的态度,这些很?#35757;茫?#21364;非常重要。?采编:朱秋霞采访时间:2019年2月关于竞立媒体竞立媒体是一家“内容与渠道整合传播代理商?#20445;?#24110;助客户通过品?#32856;斗选?#33258;有和获得的整个沟通渠道系?#24120;?#20026;客户业务成果带来改变。竞立媒体是全球性的专业媒介传播机构,年?#35753;?#20171;承揽额超过350亿美元(来源:RECMA 2018年6月数据),在全球100个国家拥有125个办事处和7300名员工,其客户包括阿迪达斯、阿里?#26742;?#38598;团、中国国际航?#23637;?#21496;、戴尔、玛?#31232;?#23453;洁、标致雪铁龙、历峰集团和?#26725;频取?#22312;2018年6月的戛纳国际创意节上,竞立媒体夺得年?#35753;?#20171;代理商网络大奖。在此之前,竞立媒体已在各大国际奖项中斩获了多个年度全球媒介代理商网络殊荣,包括Gunn Media 100代理商榜单、全球媒体节(2017和2018年度)、M&M(在过去的9年中,竞立媒体曾7?#20301;?#24471;该项殊荣)、Adweek年度评选、Campaign全球年度评选等,是首个同时包揽这几项殊荣的代理公司。竞立是?#38402;?#30340;成?#20445;阂?#26159;WPP旗下的媒介投资管理机构,WPP 是全球性的传播服务集团。Helen Brown女?#32771;?#20171;Helen于2009年加入竞立媒体,作为竞立全球第一任首席人力资源与人才官,Helen的使命就是将“员工至上”这一业务核心原则融入每个成员日常的企业文化体验?#23567;elen在数字与广告代理方面拥有超过30年的领导经验,她对于推动员工创造出更好的产品有着很高的热情,这一点最终使她能够专注于代理商如何通过改进人才管理来推动业务表现。
HRoot专访?#22363;?#26381;务集团首席运营官 金?#35780;?#22899;士
2019-03-20
我们是幸福生活的设?#26222;摺?#24314;设者、推动者和实现者。我们是幸福生活的光明使者。——宋卫平,?#22363;?#38598;团创始人早上8点,起床,打开“幸福?#22363;恰盇PP,查看?#23545;?#27993;江嵊州的?#30422;?#30340;血压记录。虽然异常时会?#34218;?#24247;管理师专线提醒,“但还是看一眼更放?#27169;?#23567;李说,这是游子的牵挂。?#35789;?#23436;,下楼,刷脸进入?#22885;坛取?#26080;人店买早餐。之后,驾车驶出车库,道闸自动识别开启。等红绿灯时,他打开“幸福?#22363;恰盇PP,设置好时间,把车位挂在了“共享车位”上。快到公司时,收到通知,10点-14点时段车位被预定了,“一顿午饭钱有了。” 这是小李的起床三件事。这不是电影中未来世界的生活场景,而是现实世界中日常智慧物业管理的真实面?#30149;?#20316;为中国领先的高端物业服务提供商,智能道闸、“幸福?#22363;恰盇PP 和线下无人店?#38469;鍬坛?#26234;慧园区建设的具象体现。?#22363;?#26381;务集团有限公司于1998年成立,是一家以物业服务为根基,以服务平台为介质,以智慧科技为手段的大型综合服务企业。2016年7月12日,?#22363;?#26381;务集团有限公司在中国香港交易所主板正式挂牌上市交易。2018年,?#22363;?#26381;务品牌价值达68.68亿元,并多年获得“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名等殊荣。如今,?#22363;?#26381;务正从传统物业服务商升?#27573;?#24184;福生活服务商?#34180;?#22312;?#22363;?#26381;务集团高速发展的背后,人才管理扮演了?#35009;?#26679;重要的角色?#26607;坛?#26381;务集团首席运营官金?#35780;?#22899;士为我们讲述了?#22363;?#26381;务集团快速发展背后的人才秘籍。在杭州西溪国际?#22363;?#26381;务集团商务?#34892;募?#21040;金?#35780;?#22899;士时,她刚结束公司内部针对新员工的“新活力”入职见面会。从2006年大学毕业加入?#22363;?#26381;务集团,今年是金?#35780;?#22899;?#32771;?#20837;?#22363;?#30340;第13个年头。10多年来,她从基层管理员、董事长助理、物业服务集团助理总裁,再到如今的?#22363;?#26381;务集团的首席运营官、物业集团总裁,金?#35780;?#22899;?#32771;?#35777;了?#22363;?#26381;务集团从几十人的小公司到如今品牌价值达到68.68亿规模的发展轨迹。员工是企业之本,人才是服务之源后工业时代,产品经济不断向服务经济转变,人力资源在企业发展中占据越来越重要的地位。在金?#35780;?#22899;士看来,人力资源战略是支撑企业战?#38405;?#26631;实现的重要力量。?#22885;坛?#26381;务集团成立于1998年,正值国家大力推进建管分离、物业服务市场化的契机,?#22363;?#26381;务集团一直秉持客户至上的服务理念,追求价值大于价格,连续九年获得业主满意度第一的称号。物业服务是劳动型行业,人力资源是企业发展的第一要务,?#22363;?#26381;务集团也把人才战略放在重要的战略位置。”?#22363;?#26381;务集团倡导建立“?#27493;ā?#20849;享、共赢、共生”的产业新生态圈。在金?#35780;?#22899;士眼中,人才是物业服务之本。“在?#22363;?#26381;务,人力资源被称为‘本体建设部’,因为人是本体。”?#22363;?#26381;务集团通过对人才进行?#23395;鄭?#24314;立人才蓄水池。首先,人才战略需要与公司战略保持一致。?#22363;?#26381;务集团的业务战略在不同的阶段有不同的目标,以科技化、平台化、生态型为定位,目标是成为幸福生活服务商,以科?#21363;?#21160;管理的升级换代,搭建客户与供应商之间的服务平台,与客户和供应商共生共创,最终通过人才战略服务于业务的增长。其次,从人才和组织两方面双管齐下将人才战略进?#26032;?#22320;。在人才管理方面,在?#22363;?#26381;务集团,从新员工到首席执行官建立了完善的人才晋升和培养体系。例如,针对新员工进行入职培训,针对管理层则重视业务和职能的双重?#22303;?#21644;培养。在组织管理方面,目前?#22363;?#26381;务集团下属三个子集团?#20309;?#19994;集团、咨询集团、园区集团。?#22363;?#26381;务围绕人的生命周期,同心多元化,让三个子集团如同三驾马车,并驾齐驱。同时,不断赋能一线员工,通过科技不断提升自身的管理能力。物业行业发展前景广阔,物业企业的快速发展离不开人才的培养,如何解决人才不足,人才培养?#35757;任?#39064;是企业发展的根本问题。金?#35780;?#22899;士坦?#35029;?#20154;口红利消失,基层人才招聘难,这是物业服务行业所面临的共性问题。其次,物业服务行业还面临如何提升人员能力的问题。“中国的教育结构目前更加侧重大学教育,职业技能教育相对来说比较薄弱,这对物业服务行业的人才招聘和培养也提出了更大的挑战。对于物业服务行业而?#35029;?#20154;才的服务技能和服务理念是人才培养的关键。例如,?#22363;?#26381;务八万多员工中,?#34218;?#36817;六万名员工为基层的保安、保洁人?#20445;?#22914;?#38395;?#20859;基层服务人员的专业技能水平,这?#38469;?#29289;业服务行业人才管理的重大挑战。”企业即大学,构建学习共同体人才的培养和保留是人力资源管理的难点,其中的重点之一是让员工与企业达成共识。在?#22363;?#26381;务公司,“发展是第一要务”成为了一条根深蒂固的共识。金?#35780;?#22899;士说:“发展带来了平台,带来了增长以及所有的效益,没有发展一切为零。在发展是第一要务的共识下,从上到下,整个公司有着一致的目标、方向和手段,真正实现了‘力出一?#20303;!?#27809;有毫不费力的成功,没有横空出世的黑马,金?#35780;?#22899;?#32771;?#20449;,成果与投入是分不开的。企业要想实现长久发展,不断学习是必不可少的,因此?#22363;?#26381;务集团在员工学习上大力投入。在VUCA时代,企业的适应能力与执行能力很大程度?#20808;?#20915;于企业人才的知识储备和技能,取决于企业长期?#20013;?#30340;学习力。金?#35780;?#22899;?#21487;?#20197;为然:“人力的迭代非常迅速,未来组织培养的趋势就是打造共生型学习型组织,这个过程不能一蹴而就。”作为一家以人力资源为本的公司,?#22363;?#26381;务集团非常重视人才培养。2019年1月8日,?#22363;?#26381;务集团成立企业大学,通过知识?#34892;摹?#20849;享?#34892;摹?#20135;学研一体化的培养模式,搭建服务者和被服务者互相影响的学习平台。??#22363;?#26381;务集团始?#25112;?#20154;才的培养视为企业发展第一要义,完善企业人才培养机制。在员工不同的职业生涯发展阶段,都有相应的学习内容支持员工?#27801;ぁ?#25454;金?#35780;?#22899;士介绍,?#22363;?#26381;务集团通过柠?#22987;?#21010;、启航计划、远航计划、领航计划、商学?#26477;?#21010;,建立以?#22363;?#20225;业大学为?#21171;?#30340;完整培育组织体系和覆盖全员的职业生涯发展促进系?#22330;?#20855;体包括?#32791;始?#21010;“柠?#22987;?#21010;”即?#22363;?#26032;员工培训,包括针对校园招聘新员工的“青柠?#22987;?#21010;”培训和针对社会招聘新员工的“?#39047;始?#21010;”培训。“青柠?#22987;?#21010;”是针对应届大学生的培训项目,帮助大学生新员工实?#20013;?#22253;人向职业人转型,社会人向?#22363;?#20154;转型,理论型向应用型转型。“?#39047;始?#21010;”是针对社招新员工的培训项目, 是批量化复制?#22363;?#20154;的?#22885;?#21270;工程?#20445;?#21152;速新员工的文化融入、专业成熟、职业成熟,成为“理想主义”的?#23548;?#32773;。启航计划“启航计划”是公司经理人梯队人才培养和储备的重要项目,按照职业人、专业人、管理人为模型,选拔和培养?#22363;?#39033;目经理、高级项目经理后备人才。 远航计划“远航计划”是公司经营班子梯队人才培养和储备的重要项目,系统选拔和培养分子公司、专业公司副总经理和总经理助理等后备人才。领航计划“领航计划”是公司总经理梯队人才培养和储备的重要项目,系统培养“善经营、懂管理、精业务、职业化”的总经理后备人才。商学?#26477;?#21010;“商学?#26477;?#21010;”是公司高级管理人才的系统培养项目,与高端商学院合作,进一步提升高层管理者管理视野和格局,丰富管理知识,提升领导能力。金?#35780;?#22899;士对?#22363;?#38598;团创始人宋卫平先生“企业即大学,工作场景即最好的培?#30340;?#24335;”的人才培养理念极为认同,也身体力行的去推行这种“干中学,学中干”的文化。“建立学习共同体是未来组织发展的必然趋势,通过建立美好生活研究院探索未知,通过建立学习共同体赋能未来组织发展。”科技赋能共享服务?#34892;模℉RSSC),加速人力资源转型物业服务业属于劳动密集型行业,用工需求大,人口红利的消失必然大幅提高企业的用工成本。金?#35780;?#22899;士介绍,为了应对这一挑战,?#22363;?#26381;务集团以科技赋能。?#22363;?#26381;务集团利用科技建设智慧型园区,通过设备抵岗和智能改造,弥补劳动力不足,?#27493;?#22823;提升了业主生活的便捷?#21462;?#20511;助科技,?#22363;?#26381;务集团节省了管理成本和运营成本,让人力资源部门将更多的精力投入到完善人力资源业务合作伙伴(HRBP)和人力资源专家?#34892;模℉RCOE)。?#22363;?#26381;务集团本体共享服务?#34892;?#20110;2017年10月正式挂牌运营,随着“薪酬1.0”业务的正式开展,标志着?#22363;?#26381;务向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付,不仅提高了业务办理的准确?#35029;?#20063;大大提升了业务处理的交付效率,将来在管理成本的管控中会起到越来越大的作用。基于集团战?#38405;?#26631;和业务的飞速发展,为了实现业绩的快速提升,传统人力资源模式已不能满足?#22363;?#26410;来的发展。进一步提升共享服务?#34892;?#30340;战略价值,加快建设速度,以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式,变得更加急迫。2018年7月,?#22363;?#26381;务集团将共享服务?#34892;?#21319;级,以释放人力资源员工精力目标,将工作重心转移至贴近战略落地的业务层面定位,从而实?#33268;坛?#26381;务集团人力资源团队的业务价值。关于共享服务?#34892;?#30340;建设,金?#35780;?#22899;士谈起了自己的战略?#23395;鄭?#24314;设共享服务?#34892;?#30340;主要目标是提升效率,提高价值。?#22363;?#26381;务集团本体共享服务?#34892;?#24314;设分三步走,第一步解决全覆盖的问题,用模?#20132;?#26469;降低成本,提供工作效率,并将模式逐步推广到全国;第二步充分发挥数据的价值,数据具有预警的作用,企业利用数据来帮助管理者进行决策;第三步走出去,通过股权合作和联盟合作等方式,全面输出?#22363;?#26381;务的管理模式和管理经验,与合作伙伴共担风险、共享?#25214;妗薄?#38024;对现有业务伙伴角色工作时间投入?#31995;停?#22312;人力资源活动中未发挥其作用的问题,在升级中,?#22363;?#26381;务将人力资源内部人员岗位职责和工作内容进行调整。通过平衡SSC/HRBP/COE三个?#34892;?#30340;工作分工,明确HRBP岗位职责,确保人力资源管理者在工作中以业务为导向,根据业务需求随时响应,并在突发?#24405;?#20013;及时给与指导和参与解决问题,对业务的发展起到实质促进作用。在对当前人力资源运营状况画像分析时,金?#35780;?#22899;士发现,?#22363;?#26381;务人力资源时间及成本投入有超过50%的比例花费在了基础人事、工时考勤、计算薪酬等事务性工作内,人力资源活动中有超过80%的时间比例可以通过共享服务模式进行标准化,从而降低交付成本。并且,?#22363;?#26381;务现有的“招聘业务?#34180;ⅰ?#22521;训业务”效果达成是基于“人海战术?#20445;?#19994;务流程繁琐,价值?#34892;越系停?#22312;规划和设计层面时间投入较少。因此,在升级中,?#22363;?#26381;务本体建设部重点优化共享服务模式,强化“设计”与“规划”投入,弱化“人海战术?#20445;?#22823;力提升人?#30053;?#33829;效率,通过充分赋能的方式引导人力资源部门具备?#20013;?#25913;进的能力,保证升级?#20013;?#20248;化。通过升级,?#22363;?#26381;务集团本体共享服务?#34892;?#30340;运作走上快车道,在业务覆盖?#27573;В?#19994;务交付效率,交付成本控?#39057;?#22810;方面取得了?#34892;?#25913;善,同步释放人力资源管理者的精力来逐步倾斜至业务伙伴(HRBP)和专家?#34892;模℉RCOE)的工作,显现出更强的业务支持作用。在推进共享服务?#34892;?#24314;设和升级的过程中,金?#35780;?#22899;士坦?#35029;坛?#26381;务也遭遇了许多困?#36873;?#27491;是这些困?#35759;?#20419;她和她所带领的团队,甚至全公司的管理层,思考并?#39029;齔钢?#21457;展的原因。在思考的过程中,金?#35780;?#22899;士发现使推进遇到困难的重要原因是先前在管理或业务上已存在的种种问题,由于这些问题没有在早期得到良好解决,而阻碍共享服务?#34892;?#30340;建设和升级。?#28304;耍?#37329;?#35780;?#22899;?#30475;?#39046;团队,用发展解决前进当中的问题,发现一个,解决一个,有条不紊地实?#33268;坛?#26381;务集团本体共享服务?#34892;?#25112;略落地,虽?#31783;?#20307;劳累,但内心充满信心。少有所养,老有所依人才是服务之本,良好的工作体验是留住员工的关键,营造积极的员工体验,提升员工的幸福度至关重要。据金?#35780;?#22899;士介绍,?#22363;?#26381;务集团秉持“以人为本”的价值观,提倡“快乐工?#40140;?#20581;康生活?#20445;?#24418;成?#21496;哂新坛?#26381;务特色的“员工关爱全景”体系,包含针对员工兴趣爱好等个性化信息,制定的“暖心行动?#34180;?#38024;对员工长辈的?#25353;宏?#34892;动?#34180;?#38024;对员工?#20248;?#30340;“子衿计划?#20445;?#20840;方位关注员工身心健康、生活美满、家庭幸福,使员工以积极、向上、阳光的心态投入工?#40140;?#39318;先,通过员工俱乐部、?#22363;?#26381;务“好声音?#34180;?幸福“1+1”YOUNG派对、?#22363;恰傲交帷薄?#32511;叶助学计划、员工互助会等“暖心行动?#20445;?#20016;富员工的业余生活,鼓励员工不断学习;其次,通过?#30422;?#33410;“尽孝心?#34180;?#22806;派人员家属慰问、员工家属答谢会等?#25353;宏?#34892;动?#20445;?#35753;员工更懂得感恩,提升员工的归属?#23567;?#26368;后,通过员工?#20248;?#20837;学关?#22330;ⅰ?#28023;豚计划?#34180;ⅰ?#22855;妙一夏?#27605;?#20196;营、“后生有礼?#34180;?“子衿计划?#20445;?#20026;员工?#20248;?#25552;供多种人文、艺术、社会?#23548;?#21697;格修养?#20154;刂式?#32946;,真正建立起全方位的员工关爱体系。预判是领导力的核心让人?#19981;?#20320;和让人害怕你,两者只能选其一,你会选择哪一个?#24247;?#35848;起“领导力”的话题时,金?#35780;?#22899;士向在场的人抛出?#33487;?#20010;问题。“很多人会选择‘让人?#19981;?#20320;’,而我选择‘让人害怕你’,”金?#35780;?#22899;士说道,“可能我的选择会让人疑惑,可是当我说明这个选择的前提是探讨效率和规范的问题时,人们的疑惑想必会消失。选择‘让人害怕你’,这是对组织规范性的尊重,规范的运行机制有利于提升工作效率。所?#35029;?#25105;认为没有一成不变的领导风格,领导风格应该随环境而改变,因人施策,充分激发团队的智慧。”对于领导者而?#35029;?#26080;论领导风格怎样变化,但是预判作为领导力的核心是不变的。金?#35780;?#22899;士说:“用现在看未来,满眼皆问题,而用未来看现在,看到的?#38469;?#26426;遇和窗口。” 面对越来越多的未知,管理者的预判能力显得?#20219;?#37325;要。对于危机变化,具备预判能力的领导者,通过对近期、中期及远期存在的风?#25112;?#34892;量化分析,确定不同时期和条件下的风险处置措施,这在一定程度上把风险前置,预留出空间和时间做好应对准备。有容乃大,多元化视角?#24403;?#32844;场职场女性的处境一直?#38469;僑让?#35805;题。在金?#35780;?#22899;士眼中,即便在今天,相比?#34892;裕?#22899;性管理者获取成功的成本更高,同时,女性一般而言拥有胜过?#34892;?#30340;耐挫力,包容度和开放度,这是女性的职场优势。金?#35780;?#22899;士除了在?#22363;?#26381;务担任职务外,?#27807;?#20219;杭州市西湖区女企业家协会副会长、西湖区妇联?#27425;?#31561;社会职务。金?#35780;?#22899;士说:?#25300;?#35748;为一个人格局的大小,管理水平的高低与其人生阅历和专业技能的积淀密切相关。我观察发现,积淀深厚的人,人生的弹?#28304;蟆?#24377;?#28304;?#30340;人,常常会进行自我?#35789;。?#23545;事物的包容?#28304;螅?#33021;够从多元角度来看待问题。人力资源管理有其自身的管理规律,?#26800;?#31038;会职务,这是一个新的圈子,帮助我跳出人力资源的圈子,以新的视角来看待问题。?#34180;安?#35770;外面有多么乱多么浮躁,只要回到小区就是一处祥和安宁的小天地,在这处独立的小天地里,老有所依,幼有所养,花儿绽放,邻里和睦,就如?#30701;一?#28304;记?#38450;?#38754;描述的一样。尽我们一己之力,使我们的园区成为飘落天堂的一角。”这是?#22363;?#38598;团创始人宋卫平先生对于?#22363;?#19994;主生活蓝图描绘,亦是?#22363;?#26410;来在物业服务领域的发展目标,这需要?#22363;?#20154;的共同努力。通过不断完善人才管理体系,用科技赋能人才管理,?#22363;?#26381;务集团在实现“幸福生活理想国”的路上不?#19979;?#36827;。(采访时间:2019年2月)公司简介?#22363;?#26381;务集团有限公司(以?#24405;?#31216;?#22363;?#26381;务)于1998年10月成立,并于2016年7月12日于港交所上?#23567;?#26159;一家以物业服务为根基,以服务平台为介质,以智慧科技为手段的大型综合服务企业。20年来,?#22363;?#26381;务秉?#23567;?#30495;?#31232;?#21892;意、精致、完美”的核心价值观,为广大业主提供充满人文关怀的服务,得到?#30340;?#39640;度认可。2018年,?#22363;?#26381;务品牌价值达68.68亿元,并多年获得“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名、“中国物业服务综合实力百强企业”第二名、“中国物业服务百强企业服务规模TOP10”第二名等殊荣。20年来,?#22363;?#26381;务在服务体系上不断创新求变,但“服务改善生活”的服务理念与“以人为本”的服务宗旨始终未变。未来,公司将继续坚持以?#25300;?#21592;工创造平台、为业主创造价值、为城市创造?#35272;觥?#20026;社会创造?#25176;场?#30340;企业使命,以日臻完善的服务体系和先进科学的服务模式,致力于成为中国领先的幸福生活服务商,为物业服务行业的健康快速发展做出新贡献。金?#35780;?#31616;介金?#35780;?#22899;士现任?#22363;?#26381;务集团首席运营官,?#22363;?#29289;业服务集团总裁、美好生活服务学院执行校长,分管集团本体建设本部、行政管理本部。现阶段,金?#35780;?#22899;士统筹?#22363;?#26381;务党组织建设工作,完善并加强基层党组织建设;主持物业集团日常管理工作;主持集团多项重大课题:主?#25216;?#22242;组织变革;筹建美好生活服务学院。
HRoot专访L Brands大中华区人力资源副总裁 王云女士
2019-03-07
2017年11月20日,一年一度的?#25300;?#23494;大秀”首次来到亚洲,在上海梅赛德?#36129;汲?#25991;化?#34892;?#32473;中国和世界带来了一场时?#34218;?#30633;目的表演。2016年初,L Brands旗下的知名品牌维多利亚的秘密(Victoria's Secret,以?#24405;?#31216;?#25300;?#23494;?#20445;?#36827;入中国市场,不到两年时间就在上海举办了?#25300;?#23494;大秀?#20445;?#36825;样的发展速度不禁让人好奇,背后人才团队的建设是如何跟上业务发展与扩张的。作为加入公司中国团队的第二位员工,L Brands大中华区人力资源副总裁王云女士(Cindy)讲述了一路走来的风景。从200到2,000的团队搭建2016年5月3日,这是让Cindy印象深刻的一天。刚刚办理入职的Cindy看着维密临时租用的仅几十平米的办公?#34892;模?#32972;靠背紧挨的座位,她做好了“吃苦”的准备。回首过往的经历,无论是做人力资源管理工作之前在中国日报(China Daily)的采编经验,还是成为人力资源管理者之后在罗兰贝格、阿迪达斯、陆逊梯卡、拉尔夫劳伦的经历,都没有像刚?#25112;?#20837;中国的维密一样,如此需要快速进行团队的搭建。?#25226;?#36895;组建一个高效团队很重要,需要有一个相对明确的目标和计划。比如要明确现状是?#35009;矗?#19977;年之内要做到?#35009;矗?#24046;距在哪里。知道这些,才能知道路应该怎么走,要有怎样的发展速?#21462;!?#20851;键岗位的招聘是Cindy关注的重点。?#25353;?#20851;键人才或关键领导者开始,只有关键岗位上的关键人才对于企业文化、使命、目标非常认同,才能让团队齐心合力。如果关键人才认为维密是他们的最佳工作场所,那么就能很好形成互相推荐、资源共享。这样一类人在一起,企业就有了共同的纽带,在实现快速扩张带来效率的基础上,也达到了稳定的效果。维密的内部推荐机制运行得非常好,我们办公室一半左右的同事?#38469;?#36890;过内部推荐加入公司的。”Cindy说道。2016年开始组建团队,2017年3月份维密正式在上海力宝广场开设店铺,成为自营零售的开始。从Cindy接手时的200名员工,直?#20004;?#22825;,维密在中国的员工已经达到2,000人左右,这离不开Cindy在团队建设上的坚定和果决。多次在并?#21512;?#30446;中参与组织架构设计和人力资源整合的Cindy见证了L Brands从初入中国到渐成规模。在此过程中,人力资源管理如何支持公司战略,非人力资源科班出身的Cindy刚开始也并不清楚。回忆当时,Cindy坦言如大多数新人一样,只能查阅大量相关资料。从别人的经验心得中,&